"창조경영 위해선 우뇌교육으로의 전환이 먼저"
MTN 감성인터뷰 [더리더] 조동성 서울대 경영대교수 (안중근의사 기념관장)대담=최남수 보도본부장
“돈, 사람, 기술 등 중기 애로 해소해 줘야”
“젊은이들, 세상을 긴 안목으로 봤으면”
“창조위해 발상의 전환과 혁신 긴요”
“좌뇌교육에서 우뇌교육으로 전환해야”
“안중근 의사, 국내외 알리는데 전력”
스마트 혁명, 디지털 혁명, 동반 성장, 요즘 기업을 둘러싸고 있는 환경변화의 흐름들이다. 이 같은 변화에 직면한 21세기 기업경영의 새로운 패러다임은 과연 무엇일까? 머니투데이방송 MTN은 서울대학교 조동성 교수와 함께 21세기 기업경영의 새로운 길, 창조경영에 대해 이야기를 나눠보았다
Q. 경영학자로는 이례적으로 안중근의사 기념관장을 맡으셨는데요. 어떤 일을 하는 곳인지요?
A. 지난 2010년 10월 26일에 개관한 곳이고요. 기념관인 동시에 박물관입니다. 안중근의사의 여러 가지 유품, 그동안 하신 업적, 이런 것을 잘 보관해서 우리나라 국민과 전 세계에서 찾아오는 분들에게 소개하는 역할을 하는 것이 첫 번째고요. 안중근의사의 정신에 대한 연구도 하고, 교육도 하고 널리 세상에 알리는 역할을 하고 있습니다.
Q. 안중근의사 기념관의 운영방침을 ‘좌상에서 보부상으로’라는 말씀을 하셨는데요? 어떤 의미인지요?
A. 사실 안중근기념관은 하루에 300여명, 1년이면 10만 명 정도가 찾아오십니다. 10만 명은 우리나라 전체 인구에서 0.2% 정도 수준입니다. 그런데 그 수준으로는 우리가 안중근의사의 숭고한 정신과 업적을 충분히 알리기가 어렵다고 생각해서 안중근의사 기념관의 홍보대사를 위촉해서 전국의 초중고등학교를 찾아다니면서 안중근의사의 정신, 업적을 소개하고 학생들과 대화를 하는 가운데 안중근 의사의 업적을 알리는 역할을 하실 수 있게 양성하고 있습니다. 바로 안중근의사 기념관의 홍보대사를 보부상으로 모셔서 안중근 의사를 보다 널리 알리는 역할을 하려고 합니다.
Q. 기업들이 최근에 직면해있는 가장 대표적인 쇼크를 꼽으라면 애플 쇼크인 것 같습니다. 스티브 잡스의 창조경영, 창의경영으로 상징되는 큰 변화의 흐름 속에서 당황해하는 모습들이 있었는데요. 이 상황은 어떻게 봐야 되는지요?
A. 항상 미래를 예측하면서도 예측된 미래가 나타나지 않고 전혀 새로운 것이 나타났을 때 경영자는 당황하게 되죠. 당황한 상태에서 그것을 극복하는 것이 경영이고요. 그래서 역사적으로 중요한 고비를 넘긴 것을 보면 1973년에 제1차 오일쇼크가 났을 때 기업경영자들은 그 이전과 그 이후의 엄청난 변화를 겪었죠. 왜냐하면 그 이전에는 상당히 안정된 상태에서 미래가 예측이 되는데 오일쇼크 이후에는 한치 앞이 안 보이는 상황이었습니다. 그때 ‘전략’이라는 단어가 떠오르면서 인풋 대비 아웃풋의 효율성만 올리는데 추구하던 경영자들이 어떻게 기업의 방향을 잡을 것인가 하는 전략을 논의하게 됐고요. 20년쯤 지나니까 이 전략을 모든 사람들이 알게 되어버렸거든요. 그때 전통적인 전략을 역으로 해석하고 현실에서 바라보는 ‘혁신’이라는 기준이 나왔죠. 갑자기 기업경영은 전략에서 혁신 중심으로 옮긴 거예요.
또 20년이 지나가니까 더 이상 전략을 가지고도 혁신을 가지고도 뭔가 다른 회사와 차별을 하기가 어려워졌죠. 이런 순간에 다시 한 번 스티브 잡스의 혁명이 나타나서 아예 무에서 유를 창조하는 ‘창조’라는 개념이 나온 것이죠. 전략과 혁신에 피폐했던 경영자들의 입장에서는 창조라는 새로운 화두를 보면서 허둥대는 상황이 생겼죠. 그러나 경영자는 적응의 천재들이거든요. 스티브 잡스의 애플 쇼크가 옛날 오일쇼크나 90년대의 혁신 못지않게 많은 기업들에 하나의 중요한 과제로 부각이 되면서 많은 기업들도 창조적 능력을 갖추게 되겠죠. 제가 볼 땐 20년 있다가 또 다른 화두가 나오겠죠.
Q. 이런 익숙하지 않은 창조경영 시대에 잘 적응하고 경쟁력을 가져가기 위해서 국내기업들이 어떤 변화가 있어야 된다고 보시는지요?
A. 우선 저는 모든 것은 교육에서 시작한다고 봅니다. 학교의 역할이 강조되지 않을 수 없는데요. 사실 학교라는 곳은 전통적으로 과거의 역사, 기록, 경험에서 축적된 내용을 가지고 이론을 만들어서 이론을 가르치는 곳이기 때문에 어쩔 수 없이 받아들일 수밖에 없어요. 그런데 창조는 기존의 것이라는 것을 무시해야 되요. 또는 거부해야 됩니다. 그런 차원에서 창조는 그 이전에 있었던 쇼크와 성격이 좀 다른 것 같아요. 그동안 좌뇌 중심적인 경영학교육으로서 살아왔는데 좌뇌 교육은 과거에서 현재, 미래로 연결되는 논리지요. 그런데 창조는 다분히 우뇌지향적인 것이거든요. 학교에서 창조를 먼저 어떻게 학생들에게 교육을 제공할 것인가 과제고요. 그다음 학자들이 만들어내는 창조의 틀을 흡수하면서 새로운 방향으로 나갈 것을 모색해야 되겠죠.
Q. 창조의 경우에는 다양성을 인정해야 되고 효율성이 조금 떨어지더라도 조금 질서 없어 보이는 것을 인정해야 되는데요. 조직문화의 큰 변화를 한국기업들이 해낼 수 있을 거라고 보시는지요?
A. 우리나라 경제수준이 중진국에서 선진국으로 바뀌면서 바뀌어야 되는 패러다임의 변화와 또 전 세계가 바뀌는 패러다임의 변화, 이 두 개를 동시에 극복해야 되는 과제를 갖고 있다는 점에서 과거와는 다른, 좀 더 많은 노력과 발상의 전환, 사고의 혁신, 창조 이런 것이 동시에 진행된다는 점에서 어려운 과제라고 볼 수 있죠
Q. 이런 모든 과정을 진두지휘하는 CEO의 역할이 중요한데요. 앞으로 어떻게 바뀌어야 할까요?
A. 혁신 창조가 과제가 된다고 하지만 이것은 어떻게 보면 CEO의 영원한 숙명인지도 모릅니다. 관리자들이 좁게 보는 것을 넓게 봐야 되고, 눈앞에 있는 것을 봐야 되는 것을 CEO는 멀리 보는 발상. 더구나 CEO는 관리자를 거쳐서 되잖아요. 그러기 때문에 본인이 스스로 자기 자신을 극복하는 능력을 갖춰야 되는데 CEO의 영원한 숙명이라고 생각할 수 있습니다.
Q. 지금까지 스마트 혁명, 디지털 혁명, 기술변화라든가 기술 인프라의 변화가 굉장히 빠르게 진행되고 소셜미디어 시대라고 이야기하는데 고객 접점에서도 큰 변화가 있거든요. 이런 큰 변화 속에서 기업의 철학이나 전략, 어떻게 적응해나가는 게 좋을까요?
A. 경영은 문자 그대로 모든 것을 소비자 입장에서 풀어야 하고 소비자를 만족시킨다고 해도 그 만족도 소비자가 보기에 스스로를 만족하는 쪽으로 가야된다는 점에서 다른 학문과 차이가 있고 그런 점에서 경영자는 철저히 자기를 버리고 상대방의 입장에서 경우에 따라서는 상대방이라는 고객도 오늘의 고객이 아니라 내일의 고객, 미래 고객 입장에서 오늘을 봐줘야 하니까 그런 면에서 더욱더 큰 노력이 필요하고 그 훈련을 거치는 경영자들은 더욱더 미래를 개척할 수 있는 경영자라고 볼 수 있죠.
Q. 이런 모든 변화에도 불구하고 국내기업들은 그동안 기업 성장과정에서 가져온 큰 장점들이 있는데 잘 유지, 계승, 발전시켜야 할 점은 어떤 것이 있을까요?
A.요새 해외 나가보면 경영자든, 학자든, 일반인 할 것 없이 한국을 모르는 사람이 없어요. 한국에 대한 찬사나 부러움이 대단합니다. 그것은 우리나라 기업들이 엄청난 노력을 한 결과이기 때문에 세계적으로 우리를 각인시키고 부러워하게 만드는 역할을 했다는 점에서 존경과 감사의 말씀을 아무리해도 지나치지 않을 것 같아요. 우선 우리나라 경영자가 소비자들에 대한 인식이 굉장히 뛰어나요. 실제로 고객들이 만족을 느끼는 정도, 불평, 불만을 해소시켜주는 고객 서비스, 애프터서비스 과정에서 굉장히 탁월합니다.
두 번째로 우리나라의 조직문화가 굉장히 일사 분란합니다. 수직적인 의사소통은 굉장히 효율적이고 빠르고, 극단적인 예를 들면 최근에 현대, 기아자동차 자료를 검토했었는데 경영자들이 아침 5,6시에 모이잖아요. 아침 7~9시 정도 되면 최고 경영자서부터 시작해서 현장사원까지의 의사결정의 한 바퀴가 이미 되어있습니다. 해외는 시작할 때 우리나라는 두 번째 사이클이 시작돼요. 엄청난 속도가 남다르고 그것은 우리 조직의 규율이라고 할 수 있는데 이런 규율이 다른 나라보다 훨씬 강합니다. 물론 양면성은 있어요. 우리는 그것을 긍정적으로 승화시켜 놓고 활용하고 있지 않나 생각이 듭니다.
Q. 대기업과 중소기업의 동반성장의 문제를 놓고 이견도 많고 갈등도 많은데 어떻게 보시는지?
A. 기업은 자기가 가진 힘을 아무래도 자기중심적으로 활용하게 되요. 그런 과정에서 힘이 약한 다른 조직, 정부기관, 학교, 병원, 노조, 일반인일수도 있고 그런 사람들과 기회주의적인 입장에서 대하게 되니까 그쪽에 불리하고 기업에 유리한 방향으로 행동하게 되거든요. 그러니까 거기에서 불만이 생긴 것이죠. 그래서 지금 말씀하신 동반성장을 포함한 경제적 역할과 사회적 역할을 동시에 수행해야 된다는 인식을 하게 된 거죠. 그 첫 번째 역할은 사회에 대한 일종의 자선입니다.
예컨대 우리 대기업들이 사회적으로 좋은 일을 하게 하는 것이 첫 번째 단계에요. 두 번째 단계는 기업이 사회적 봉사를 내부화시킨다는 이야기지요. 기업에서 부사장을 선임해서 직원들 몇 명과 그 돈을 직접 쓰면서 사회봉사를 하는 거예요. 그런데 그것도 한계가 있잖아요. 세 번째로 나온 것이 사회적 책임을 사업화시키는 거죠. 돈을 벌면서 사회적으로 어려운 분들이 필요한 제품, 서비스를 제공해주면서 적절한 이익을 내면 회사도 잘되고 사회도 잘되는 그런 방향으로 가요. 그것도 한계가 있습니다.
그 다음단계가 있는데 기업 그 자체가 사회적 책임을 수행하고 더 나가서 지속가능한 경영, 지속기업이라는 발전단계인데요. 또한 동반성장에서 항상 중요한 것은 균형이죠. 중소기업이 왜 손해가 나느냐는 원인을 찾으면 완제품 시장에서 경쟁이 안 일어나서 그런 경우도 있지만 그것은 얼마 안 되고요. 더 큰 이유는 사업을 하기 전에 인풋, 돈이나 사람, 기술 이런 것들에서 불공정한 경쟁이 안 이루어지면 사업할 수가 없는 것이죠. 대기업은 돈을 쉽게 은행에서 빌릴 수 있는데 중소기업은 어렵거나 엄청난 이익을 내야 한다. 또 중소기업에서 사람을 잘 키워놓으면 대기업에서 쑥쑥 뽑아간다. 우리나라의 과학기술 연구를 위해서 정부가 예산을 많이 내지만 대기업으로 들어간다. 결국 중소기업은 사람 없고 돈 없고 기술 없이 사업을 해야 된다는 이야기잖아요.
거기다 행정규제라는 이야기인데 행정규제는 대기업과 같이 키가 큰 기업은 쉽게 넘어갈 수 있지만 중소기업은 넘어가기가 어렵죠. 행정규제가 또 중소기업의 발목을 잡죠. 바로 인풋에서의 불공정을 해소시켜주면 해소할 때 중소기업이 가지는 능력을 가지고 경쟁에서 역할을 하게 된다는 이야기죠. 동반성장이 인풋에서 그 역할을 한다면 좋은 결과를 가지고 오지 않을까.
Q. 젊은이들만큼 새로운 도전을 많이 하고 계신데요. 취업이나 사회진출을 하는 젊은이들에게 한 말씀을 해주시면?
A.제가 강의실에서 또는 사석에서 세상 돌아가는 이야기나 학생들에 대한 관찰을 꼼꼼히 써서 노트북을 하나 만들었어요. 학생이 저한테 자기가 채집한 자료에 약간의 스토리라인을 붙여서 함께 소설을 쓰면 어떻겠느냐 제안을 해서 공동으로 ‘장미와 찔레’라는 책을 냈는데요. 저는 그런 과정에서 학생들과 같이 있으니까 학생들의 어려움이나 여러 가지 세상을 앞으로 살아나가야 될 불안함을 함께 공감하고 경우에 따라서 가이드해주는 기회가 있었어요. 역시 경영자도 마찬가지지만 젊은 학생들은 세상을 긴 호흡으로 봐야 되겠다.
지금 당장은 좋은 것 같지만 10년, 20년 지나면 어려운 것이 될 수 있고 지금은 어렵지만 앞으로 그게 더 큰 기회를 만들어주는 조건이 될 수도 있고 그래서 세상을 짧게 보지 말고 길게 보자는 말씀드리고 싶고요. 자기중심적으로 살지 않으면 살아나기가 어려운 시대였는데 요즘 젊은 사람들은 주변의 어려운 사람들을 잘 관찰하고 또 그 어려움을 같이 느끼면서 손을 뻗치는 활동을 많이 하는 것 같아요. 이제는 동반성장이 대기업 중소기업에 적용되지만 여러분과 여러분 주변에서 여러분의 도움을 원하는 사람들과 함께 살아가는 것도 동반성장인 것 같습니다.
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“젊은이들, 세상을 긴 안목으로 봤으면”
“창조위해 발상의 전환과 혁신 긴요”
“좌뇌교육에서 우뇌교육으로 전환해야”
“안중근 의사, 국내외 알리는데 전력”
스마트 혁명, 디지털 혁명, 동반 성장, 요즘 기업을 둘러싸고 있는 환경변화의 흐름들이다. 이 같은 변화에 직면한 21세기 기업경영의 새로운 패러다임은 과연 무엇일까? 머니투데이방송 MTN은 서울대학교 조동성 교수와 함께 21세기 기업경영의 새로운 길, 창조경영에 대해 이야기를 나눠보았다
Q. 경영학자로는 이례적으로 안중근의사 기념관장을 맡으셨는데요. 어떤 일을 하는 곳인지요?
A. 지난 2010년 10월 26일에 개관한 곳이고요. 기념관인 동시에 박물관입니다. 안중근의사의 여러 가지 유품, 그동안 하신 업적, 이런 것을 잘 보관해서 우리나라 국민과 전 세계에서 찾아오는 분들에게 소개하는 역할을 하는 것이 첫 번째고요. 안중근의사의 정신에 대한 연구도 하고, 교육도 하고 널리 세상에 알리는 역할을 하고 있습니다.
Q. 안중근의사 기념관의 운영방침을 ‘좌상에서 보부상으로’라는 말씀을 하셨는데요? 어떤 의미인지요?
A. 사실 안중근기념관은 하루에 300여명, 1년이면 10만 명 정도가 찾아오십니다. 10만 명은 우리나라 전체 인구에서 0.2% 정도 수준입니다. 그런데 그 수준으로는 우리가 안중근의사의 숭고한 정신과 업적을 충분히 알리기가 어렵다고 생각해서 안중근의사 기념관의 홍보대사를 위촉해서 전국의 초중고등학교를 찾아다니면서 안중근의사의 정신, 업적을 소개하고 학생들과 대화를 하는 가운데 안중근 의사의 업적을 알리는 역할을 하실 수 있게 양성하고 있습니다. 바로 안중근의사 기념관의 홍보대사를 보부상으로 모셔서 안중근 의사를 보다 널리 알리는 역할을 하려고 합니다.
Q. 기업들이 최근에 직면해있는 가장 대표적인 쇼크를 꼽으라면 애플 쇼크인 것 같습니다. 스티브 잡스의 창조경영, 창의경영으로 상징되는 큰 변화의 흐름 속에서 당황해하는 모습들이 있었는데요. 이 상황은 어떻게 봐야 되는지요?
A. 항상 미래를 예측하면서도 예측된 미래가 나타나지 않고 전혀 새로운 것이 나타났을 때 경영자는 당황하게 되죠. 당황한 상태에서 그것을 극복하는 것이 경영이고요. 그래서 역사적으로 중요한 고비를 넘긴 것을 보면 1973년에 제1차 오일쇼크가 났을 때 기업경영자들은 그 이전과 그 이후의 엄청난 변화를 겪었죠. 왜냐하면 그 이전에는 상당히 안정된 상태에서 미래가 예측이 되는데 오일쇼크 이후에는 한치 앞이 안 보이는 상황이었습니다. 그때 ‘전략’이라는 단어가 떠오르면서 인풋 대비 아웃풋의 효율성만 올리는데 추구하던 경영자들이 어떻게 기업의 방향을 잡을 것인가 하는 전략을 논의하게 됐고요. 20년쯤 지나니까 이 전략을 모든 사람들이 알게 되어버렸거든요. 그때 전통적인 전략을 역으로 해석하고 현실에서 바라보는 ‘혁신’이라는 기준이 나왔죠. 갑자기 기업경영은 전략에서 혁신 중심으로 옮긴 거예요.
또 20년이 지나가니까 더 이상 전략을 가지고도 혁신을 가지고도 뭔가 다른 회사와 차별을 하기가 어려워졌죠. 이런 순간에 다시 한 번 스티브 잡스의 혁명이 나타나서 아예 무에서 유를 창조하는 ‘창조’라는 개념이 나온 것이죠. 전략과 혁신에 피폐했던 경영자들의 입장에서는 창조라는 새로운 화두를 보면서 허둥대는 상황이 생겼죠. 그러나 경영자는 적응의 천재들이거든요. 스티브 잡스의 애플 쇼크가 옛날 오일쇼크나 90년대의 혁신 못지않게 많은 기업들에 하나의 중요한 과제로 부각이 되면서 많은 기업들도 창조적 능력을 갖추게 되겠죠. 제가 볼 땐 20년 있다가 또 다른 화두가 나오겠죠.
Q. 이런 익숙하지 않은 창조경영 시대에 잘 적응하고 경쟁력을 가져가기 위해서 국내기업들이 어떤 변화가 있어야 된다고 보시는지요?
A. 우선 저는 모든 것은 교육에서 시작한다고 봅니다. 학교의 역할이 강조되지 않을 수 없는데요. 사실 학교라는 곳은 전통적으로 과거의 역사, 기록, 경험에서 축적된 내용을 가지고 이론을 만들어서 이론을 가르치는 곳이기 때문에 어쩔 수 없이 받아들일 수밖에 없어요. 그런데 창조는 기존의 것이라는 것을 무시해야 되요. 또는 거부해야 됩니다. 그런 차원에서 창조는 그 이전에 있었던 쇼크와 성격이 좀 다른 것 같아요. 그동안 좌뇌 중심적인 경영학교육으로서 살아왔는데 좌뇌 교육은 과거에서 현재, 미래로 연결되는 논리지요. 그런데 창조는 다분히 우뇌지향적인 것이거든요. 학교에서 창조를 먼저 어떻게 학생들에게 교육을 제공할 것인가 과제고요. 그다음 학자들이 만들어내는 창조의 틀을 흡수하면서 새로운 방향으로 나갈 것을 모색해야 되겠죠.
Q. 창조의 경우에는 다양성을 인정해야 되고 효율성이 조금 떨어지더라도 조금 질서 없어 보이는 것을 인정해야 되는데요. 조직문화의 큰 변화를 한국기업들이 해낼 수 있을 거라고 보시는지요?
A. 우리나라 경제수준이 중진국에서 선진국으로 바뀌면서 바뀌어야 되는 패러다임의 변화와 또 전 세계가 바뀌는 패러다임의 변화, 이 두 개를 동시에 극복해야 되는 과제를 갖고 있다는 점에서 과거와는 다른, 좀 더 많은 노력과 발상의 전환, 사고의 혁신, 창조 이런 것이 동시에 진행된다는 점에서 어려운 과제라고 볼 수 있죠
Q. 이런 모든 과정을 진두지휘하는 CEO의 역할이 중요한데요. 앞으로 어떻게 바뀌어야 할까요?
A. 혁신 창조가 과제가 된다고 하지만 이것은 어떻게 보면 CEO의 영원한 숙명인지도 모릅니다. 관리자들이 좁게 보는 것을 넓게 봐야 되고, 눈앞에 있는 것을 봐야 되는 것을 CEO는 멀리 보는 발상. 더구나 CEO는 관리자를 거쳐서 되잖아요. 그러기 때문에 본인이 스스로 자기 자신을 극복하는 능력을 갖춰야 되는데 CEO의 영원한 숙명이라고 생각할 수 있습니다.
Q. 지금까지 스마트 혁명, 디지털 혁명, 기술변화라든가 기술 인프라의 변화가 굉장히 빠르게 진행되고 소셜미디어 시대라고 이야기하는데 고객 접점에서도 큰 변화가 있거든요. 이런 큰 변화 속에서 기업의 철학이나 전략, 어떻게 적응해나가는 게 좋을까요?
A. 경영은 문자 그대로 모든 것을 소비자 입장에서 풀어야 하고 소비자를 만족시킨다고 해도 그 만족도 소비자가 보기에 스스로를 만족하는 쪽으로 가야된다는 점에서 다른 학문과 차이가 있고 그런 점에서 경영자는 철저히 자기를 버리고 상대방의 입장에서 경우에 따라서는 상대방이라는 고객도 오늘의 고객이 아니라 내일의 고객, 미래 고객 입장에서 오늘을 봐줘야 하니까 그런 면에서 더욱더 큰 노력이 필요하고 그 훈련을 거치는 경영자들은 더욱더 미래를 개척할 수 있는 경영자라고 볼 수 있죠.
Q. 이런 모든 변화에도 불구하고 국내기업들은 그동안 기업 성장과정에서 가져온 큰 장점들이 있는데 잘 유지, 계승, 발전시켜야 할 점은 어떤 것이 있을까요?
A.요새 해외 나가보면 경영자든, 학자든, 일반인 할 것 없이 한국을 모르는 사람이 없어요. 한국에 대한 찬사나 부러움이 대단합니다. 그것은 우리나라 기업들이 엄청난 노력을 한 결과이기 때문에 세계적으로 우리를 각인시키고 부러워하게 만드는 역할을 했다는 점에서 존경과 감사의 말씀을 아무리해도 지나치지 않을 것 같아요. 우선 우리나라 경영자가 소비자들에 대한 인식이 굉장히 뛰어나요. 실제로 고객들이 만족을 느끼는 정도, 불평, 불만을 해소시켜주는 고객 서비스, 애프터서비스 과정에서 굉장히 탁월합니다.
두 번째로 우리나라의 조직문화가 굉장히 일사 분란합니다. 수직적인 의사소통은 굉장히 효율적이고 빠르고, 극단적인 예를 들면 최근에 현대, 기아자동차 자료를 검토했었는데 경영자들이 아침 5,6시에 모이잖아요. 아침 7~9시 정도 되면 최고 경영자서부터 시작해서 현장사원까지의 의사결정의 한 바퀴가 이미 되어있습니다. 해외는 시작할 때 우리나라는 두 번째 사이클이 시작돼요. 엄청난 속도가 남다르고 그것은 우리 조직의 규율이라고 할 수 있는데 이런 규율이 다른 나라보다 훨씬 강합니다. 물론 양면성은 있어요. 우리는 그것을 긍정적으로 승화시켜 놓고 활용하고 있지 않나 생각이 듭니다.
Q. 대기업과 중소기업의 동반성장의 문제를 놓고 이견도 많고 갈등도 많은데 어떻게 보시는지?
A. 기업은 자기가 가진 힘을 아무래도 자기중심적으로 활용하게 되요. 그런 과정에서 힘이 약한 다른 조직, 정부기관, 학교, 병원, 노조, 일반인일수도 있고 그런 사람들과 기회주의적인 입장에서 대하게 되니까 그쪽에 불리하고 기업에 유리한 방향으로 행동하게 되거든요. 그러니까 거기에서 불만이 생긴 것이죠. 그래서 지금 말씀하신 동반성장을 포함한 경제적 역할과 사회적 역할을 동시에 수행해야 된다는 인식을 하게 된 거죠. 그 첫 번째 역할은 사회에 대한 일종의 자선입니다.
예컨대 우리 대기업들이 사회적으로 좋은 일을 하게 하는 것이 첫 번째 단계에요. 두 번째 단계는 기업이 사회적 봉사를 내부화시킨다는 이야기지요. 기업에서 부사장을 선임해서 직원들 몇 명과 그 돈을 직접 쓰면서 사회봉사를 하는 거예요. 그런데 그것도 한계가 있잖아요. 세 번째로 나온 것이 사회적 책임을 사업화시키는 거죠. 돈을 벌면서 사회적으로 어려운 분들이 필요한 제품, 서비스를 제공해주면서 적절한 이익을 내면 회사도 잘되고 사회도 잘되는 그런 방향으로 가요. 그것도 한계가 있습니다.
그 다음단계가 있는데 기업 그 자체가 사회적 책임을 수행하고 더 나가서 지속가능한 경영, 지속기업이라는 발전단계인데요. 또한 동반성장에서 항상 중요한 것은 균형이죠. 중소기업이 왜 손해가 나느냐는 원인을 찾으면 완제품 시장에서 경쟁이 안 일어나서 그런 경우도 있지만 그것은 얼마 안 되고요. 더 큰 이유는 사업을 하기 전에 인풋, 돈이나 사람, 기술 이런 것들에서 불공정한 경쟁이 안 이루어지면 사업할 수가 없는 것이죠. 대기업은 돈을 쉽게 은행에서 빌릴 수 있는데 중소기업은 어렵거나 엄청난 이익을 내야 한다. 또 중소기업에서 사람을 잘 키워놓으면 대기업에서 쑥쑥 뽑아간다. 우리나라의 과학기술 연구를 위해서 정부가 예산을 많이 내지만 대기업으로 들어간다. 결국 중소기업은 사람 없고 돈 없고 기술 없이 사업을 해야 된다는 이야기잖아요.
거기다 행정규제라는 이야기인데 행정규제는 대기업과 같이 키가 큰 기업은 쉽게 넘어갈 수 있지만 중소기업은 넘어가기가 어렵죠. 행정규제가 또 중소기업의 발목을 잡죠. 바로 인풋에서의 불공정을 해소시켜주면 해소할 때 중소기업이 가지는 능력을 가지고 경쟁에서 역할을 하게 된다는 이야기죠. 동반성장이 인풋에서 그 역할을 한다면 좋은 결과를 가지고 오지 않을까.
Q. 젊은이들만큼 새로운 도전을 많이 하고 계신데요. 취업이나 사회진출을 하는 젊은이들에게 한 말씀을 해주시면?
A.제가 강의실에서 또는 사석에서 세상 돌아가는 이야기나 학생들에 대한 관찰을 꼼꼼히 써서 노트북을 하나 만들었어요. 학생이 저한테 자기가 채집한 자료에 약간의 스토리라인을 붙여서 함께 소설을 쓰면 어떻겠느냐 제안을 해서 공동으로 ‘장미와 찔레’라는 책을 냈는데요. 저는 그런 과정에서 학생들과 같이 있으니까 학생들의 어려움이나 여러 가지 세상을 앞으로 살아나가야 될 불안함을 함께 공감하고 경우에 따라서 가이드해주는 기회가 있었어요. 역시 경영자도 마찬가지지만 젊은 학생들은 세상을 긴 호흡으로 봐야 되겠다.
지금 당장은 좋은 것 같지만 10년, 20년 지나면 어려운 것이 될 수 있고 지금은 어렵지만 앞으로 그게 더 큰 기회를 만들어주는 조건이 될 수도 있고 그래서 세상을 짧게 보지 말고 길게 보자는 말씀드리고 싶고요. 자기중심적으로 살지 않으면 살아나기가 어려운 시대였는데 요즘 젊은 사람들은 주변의 어려운 사람들을 잘 관찰하고 또 그 어려움을 같이 느끼면서 손을 뻗치는 활동을 많이 하는 것 같아요. 이제는 동반성장이 대기업 중소기업에 적용되지만 여러분과 여러분 주변에서 여러분의 도움을 원하는 사람들과 함께 살아가는 것도 동반성장인 것 같습니다.
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