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윤용로 법무법인 세종 고문 “은행권 폐쇄적 문화 탈피, 내외 인력 합심 변화 이끌어야”

MTN 감성인터뷰 [더리더] 윤용로 법무법인 세종 고문

대담=최남수 대표이사 2016/02/02 12:05

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더 리더 최남수입니다. 요즘 은행들 옛날 같지가 않습니다. 불황 장기화 저금리로 경영난이 계속되고 있는데다 임박한 인터넷 전문은행 출범과 핀테크의 확산 등 금융환경이 급변하면서 발 빠른 변신이 생존의 필요충분조건이 됐습니다.
오늘 더리더는 경제부처에서 30여 년간 공직자의 길을 걷다가 기업은행과 외환은행장을 지낸 금융계의 리더를 모셨습니다. 법무법인 세종의 윤용로 고문인데요. 최근 ‘리더의 자리’라는 책도 펴내셨습니다. 지금 은행권에서 필요로 하는 리더십은 어떤 모습인지 그리고 국내 은행의 발전을 위한 해법은 무엇인지 말씀 나눠보겠습니다.

대담 : 최남수 MTN 대표이사
출연 : 윤용로 법무법인 세종 고문

“은행권 폐쇄적 문화, 다양한 전문가 모여 변화 이끌어야”
“'위기' 닥쳤을 때 완충장치로 개인 고객 확대시켜야”
“건강한 은행, 새로운 상품 개발 강화…수익모델 창출해야”
“금융규제완화 지속해서 이어질 것…문제해결 균형 중요”
“'핀테크 산업' 은행의 대응 방향에 따라 결과 달라질 것”
“금융계, 현재 어려움과 함께 미래도 같이 봐야”


Q.시청자들은 기업은행장과 외환은행장에 대한 기억이 더 많으실 텐데요. 최근 근황이 어떠신지요?

A.은행에서 나와서 1년 동안은 대학교에서 젊은 학생들과 강의도 하고 같이 만나고 여행도 하면서 지내고 있습니다.

Q.‘리더의 자리’라는 책을 펴내셨습니다. 저희 프로그램이 ‘더 리더’여서 더욱 관심이 가는데요. 어떤 내용을 담으셨고 책 출간을 생각하신 계기는 무엇인지요?

A.제가 정부에 있다가 기업은행장이라는 은행의 리더의 자리에 가서 3년 동안 경험한 책을 쓴 것이기 때문에 행장이라는 리더의 자리에서 어떤 고민을 했고 어떤 경험을 했고 거기에서 받은 교훈은 무엇인지에 대해 쓴 책이어서 ‘리더의 자리’라고 제목을 붙였습니다. 내용은 제가 기업은행장을 3년하면서 겪었던 일들이고요. 평소에 제가 자료를 많이 모아두는 성격이어서 각종 메모나 당시의 수첩, 각종 기록들을 가지고 정리를 쭉 했습니다.

Q.책에서도 언급하셨지만 ‘리더라는 게 항상 살얼음판을 걷는 자리다’ 라는 말씀을 하셨습니다. 기업은행장으로 자리를 옮기신 2007년이 서브프라임 모기지라는 금융위기가 오기 직전의 상황이었고 또 공직생활하실 때 97년에 IMF 외환위기도 겪지 않으셨습니까? 금융인으로서 가장 위기의 순간을 꼽으라면 어떤 순간이고 어떻게 극복하셨는지요?

A.2007년에 기업은행장으로 부임을 했는데 2007년 초부터 사실 서브프라임모기지 사태가 간간히 언론에 보도되고 금융 시장에 산발적으로 문제가 되는 상황이었습니다. 제가 취임하기 전이었던 2005년에서 2007년까지가 우리나라 은행의 최전성기였습니다. 사상 최대의 이익이 나고 자산 성장이 많이 이루어진 시기였기 때문에 은행이 한동안 외형 성장을 했으니 이제 내실 경영을 해야 될 때라고 생각 했습니다. 그래서 내실 경영을 해야 되는데 서브프라임 모기지 사태가 확대되어 금융위기로 온다면 우리나라 경제계에서 가장 영향을 많이 받는 것은 기업은행의 주 고객인 중소기업이기 때문에 내실경영을 해야 한다는 목표는 있었지만 그렇게 위기가 닥치면 국책은행으로서의 역할을 해야 될 때 다시 중소기업에 대한 대출을 확대하면서 자산 확대를 해야 하는 책임 같은 것들이 있었기 때문에 그런 부분들을 어떻게 조화롭게 해 나가느냐가 가장 큰 고민이었습니다.


MTN 감성인터뷰 [더리더] 윤용로 법무법인 세종 고문

Q.그렇다면 어떻게 대처해 나갔는지 구체적인 일화를 소개해 주신다면요?

A.IMF 외환위기에 많은 중소기업이 도산하게 되면서 기업은행의 BIS 비율이 상당히 내려갔기 때문에 정부로부터 몇 차례에 걸쳐서 2조 2천억을 증자를 받았는데요. 또 글로벌 금융위기가 오면 중소기업이 제일 많이 충격을 받는다고 생각을 했습니다. 결국 우리가 움직여야 되는데 말씀드린 대로 자산성장을 그동안 많이 했기 때문에 BIS 비율이 굉장히 높은 상태는 아니었습니다. 선제적으로 BIS비율을 올려놔야 자기자금비율이 올라가야 대출을 할 수 있습니다. 그래서 위험에 대비해서 2008년 하반기 글로벌 금융위기가 올 때 선제적으로 증자를 해주면 위기 때 살 수 있는 중소기업들을 살릴 수 있겠다 생각해서 정부와 선제적인 증자에 대해서 논의를 하고 대처를 한 게 결과적으로는 옳은 방향이었다고 생각 합니다.

Q.책 서문에서 인상 깊게 읽었던 대목은 ‘그동안 우리나라 은행이 무엇이 달라졌는가, 무엇을 준비하는 것인가. 외환위기 전하고 비교해보면 외형은 좀 커졌지만 달라진 게 없다는 혹독한 비판에 반박하기 어렵지 않느냐’ 이런 말씀이었는데요. 어떤 변화가 필요했는데 그게 잘 되지 않았다고 보시는 건가요?

A.외환위기 이후에 우리나라 은행들에 공적자금이 투입되면서 많은 부분에서 외형적인 변화는 많이 이루어졌습니다. 그런데 저도 은행권에 약 6년을 있었기 때문에 그 책임에서 자유로울 수가 없다고 봅니다. 그래서 말씀드리는 데에 상당히 어려운 점은 있지만 어떤 하드웨어적인 변화가 있었다고 하면 그 안의 소프트웨어적인 시스템이나 문화, 업무능력 수준의 향상과 같은 여러 부분에서 생각만큼 외형적인 변화가 따르지 못했다는 것이 가장 큰 문제라고 생각 합니다. 은행권도 우리나라 다른 기업이나 다 마찬가지겠지만 굉장히 폐쇄적인 문화를 가지고 있기 때문에 인력구조도 외부 인력과 차단되어 있고요. 그러다보니 외부의 전문가를 충분히 활용되지 못하는 풍토, 외부의 전문가들이 들어와서도 오랫동안 버틸 수 없는 풍토가 있습니다. 변화하는 이 환경에서는 다양한 전문가들이 모여서 변화를 이끌어야 하는데 그런 면에서 좀 부족한 면이 있다고 생각 합니다. 은행은 대게 몇 년도 입행 몇 년도 입행 이런 것을 따지는 문화가 있기 때문에 어떤 때는 외부에서 전문계약직으로 들어온 친구들과 이야기를 많이 나눴지만 그렇게 느끼는 부분이 있습니다. 저도 행장으로 왔지만 외부에서 들어와 보면 여러 면들이 느껴지는데 가급적이면 많은 외부의 인력들이 충원되고 그 사람들이 또 그 전문성을 발휘해서 기존의 인력과 상생 효과를 내야 어느 조직이든 발전할 수 있다고 생각을 합니다.

Q.앞부분에서 금융위기 앞두고 선제적으로 2조원 이상의 증자를 설득하고 실행해내신 얘기를 해주셨는데요. 사실 증자를 했다 해도 위기 국면에서 중소기업 대출을 많이 하셨지 않습니까? 부실화될지 모른다는 걱정도 많은 상황이었을 텐데 실제 증자를 통해서 중소기업 많이 지원했는데 효과가 있으셨죠?

A.IMF 때 정부에서 같이 일을 하시는 것을 옆에서 같이 참여하면서 느낀 것은 IMF 때는 외환보유액이 부족했기 때문에 단기간 내에 금리를 굉장히 30% 수준까지 높였습니다. 그러다 보니 살 수 있는 많은 기업들이 어떤 유동성 문제 때문에 많이 넘어졌습니다. 그러면 저희가 IMF쪽을 굉장히 설득해서 금리를 낮추게 됐지만 10여 년 동안 높은 금리로 생존이 어려운 기업은 도산하는 게 맞지만 살 수 있는 기업이 많이 무너졌기 때문에 IMF 이후에 우리가 경제가 새 출발을 할 때에 우리 산업 기반이 훼손됐고 이 때문에 많은 어려움을 겪었습니다. 그래서 저는 경험 상 글로벌 금융위기가 와서 기업들이 어려울 때 살 수 있는 중소기업에 대해서는 유동성 문제로 도산하게 되면 우리 경제에 마이너스가 될 것이라고 판단하기 때문에 살 수 있는 기업은 어떻게 해서든 살리겠다고 했습니다. IMF때 많은 은행들이 어려운 기업들을 지원하다가 은행들도 다 도산을 했습니다. 그래서 시중 은행들은 또 다시 이런 위기가 오면 그런 트라우마 때문에 대출을 못 할 것이기 때문에 당시에는 국책은행으로서, 중소기업 전문 은행으로서 역할을 해야 되겠다고 생각했습니다. 제가 은행 전문가는 아니었지만 여러 은행이 경쟁적으로 대출 경쟁을 할 때 부실이 커지지, 다른 은행이 대출을 거의 하지 않고 있는 상황에서는 기업은행 혼자서 엄격한 심사에 의해서 대출을 했기 때문에 부실이 그렇게 크게 나지 않을 거라고 생각 했습니다.

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Q.실제 결과도 그랬죠? IMF 금융정책이 조금 문제가 있었던 거죠?

A.중소기업의 근로자는 또 저희의 개인 고객이 될 수 있는데 그 개인 고객들은 기업은행 거래가 많지 않은 겁니다. 30%만 저희와 거래 하고 있는 거예요. 그러니까 기업은행과 거래하고 있는 중소기업의 30%만 개인 거래를 기업은행하고 하고 있었습니다. 여러 가지 이유가 있어요. 저희 점포 4분의 3정도가, 당시에는 공단 근처에 기업은행 점포가 있었습니다. 그러다 보니 근로자 가족은 그 돈을 찾으려면 공단까지 가야되는 거예요. 사는 데가 다르면요. 점포도 적고 ATM도 없어서 어려움 많았습니다. 개인 금융은 기업 금융에 비해서 평소에는 수익률이 낮습니다. 그렇지만 위기에 더 강한 측면이 있고 기업 대출은 수익률은 높지만 일단 금융 위기가 오게 되면 더 손해가 많이 날 수 있기 때문에 전체적인 평균 수익률을 보면 개인 고객 수익률이 만만치 않습니다. 그래서 저희는 그것을 중소기업 대출과 아울러서 개인 고객 대출도 똑같이 늘려 놓았습니다. 왜냐하면 IMF 때 그리고 글로벌 금융위기 때 우리가 증자를 받은 것을 보면 ‘위기가 오면 우리 은행은 약해진다’는 것이었고 그래서 완충 장치는 개인 금융을 고객 기반으로 확충을 해야겠다는 생각을 하게 되었던 거죠.

Q.요즘 은행 수익성 굉장히 좋지 않습니다. 저금리 시대로 인해 예대마진도 상당히 좁혀져 있고요. 이런 상황에서 은행업이 건강하고 건전하게 육성되기 위해서는 어떤 변화가 필요할까요?

A.기본적으로 은행 비즈니스는 수익 모델이 굉장히 단순합니다. 은행의 수익성이 개선되기 위해서는 비용을 줄이거나 수익을 늘려야 되는 문제인데요. 수익을 늘리는 예대마진이 약 85% 이상 차지하고 있는 편향된 구조 때문에 저희가 어렵습니다. 국민의 수수료에 대한 거부감 때문인 이유도 있고 여러 가지 이유가 있지만 선진국의 예를 보면 결국 저금리 기조로 많이 간 미국이나 유럽, 일본은 해외 진출에서 수익을 많이 찾았습니다. 그런데 그 나라들은 기축통화국인 데가 많아서 우리나라는 해외 진출 하는 것에 많은 제약이 있습니다. 하지만 우리는 미국이나 선진국들과는 우리 고유의 성장 모델이 있기 때문에 아세안 국가나 그 밖의 여러 나라에 전파를 하면서 중장기적으로 보더라도 진출을 해야 하고요. 고령화 사회로 가고 있어서 여러 분야에서 새로운 상품의 출현 가능성이 큽니다. 상품 개발 능력을 더 관리를 강화해야 하고 리스크 관리를 잘 해야 됩니다. 대손상각(특정 채권의 회수가 불가능할 때 이 채권을 회계상 손실로 처리하는 것)과 같은 부분에서의 손실을 굉장히 줄여야 됩니다. 기법을 향상 시키고 전문가들을 채용을 해서 주기적인 점검에 의해서 이런 손실을 줄이고 잘 하는 사람이 더 좀 대우를 받고 일을 못 하면 상대적으로 보상이 적은 성과 보상 체계가 조금 더 일어나야 수익성 비용을 좀 컨트롤 할 수 있다고 생각을 합니다.

Q.은행 산업의 돌파구를 해외 진출, 고령화 관련 신상품 개발, 리스크 관리 또 비용 억제 이렇게 몇 가지 들어주셨는데요. 은행업 전반의 고임금 수준에 대해서 논란이 좀 많죠. 금융 당국도 비판적인 목소리를 본격화하고 있고 또 성과직 확산이라는 과제를 금융권에 제시했는데요. 노조는 또 크게 반발하는 모습입니다. 어떻게 접근해야 할까요?

A.노조와의 여러 가지 단체협약이나 이런 문제로 귀결이 되는데요. 결국은 직원들을 대상으로 우리 은행이 처한 현실과 미래의 상황에 대해서 지속적인 어떤 의사소통이 이루어져야 된다고 생각합니다. 노조와도요. 노조도 결국 은행 직원들에 의해서 뽑히는 조직이기 때문에 은행 조직 전체에 대해 우리가 처한 상황, 그리고 과연 어떻게 극복해 나가야 할지에 대해서 대화를 해야 합니다. 처음부터 한꺼번에 많이 되지는 못할 겁니다. 차근차근하게 풀어나가야지 지금 같이 이런 상황에서는 정말 몇 년 뒤에는 은행권 전체가 굉장히 어려운 상황에 처할 수 있다고 생각을 합니다.

MTN 감성인터뷰 [더리더] 윤용로 법무법인 세종 고문


Q.기업들이 여기저기서 전부 강조하고 있는 게 소통입니다. 특히, 상하관계가 경직적이고 보수적인 문화를 가진 곳이 은행인데 은행장으로 일하시면서 신나게 일 할 수 있는 조직 문화를 강조하셨죠? 효과는 어땠나요?

A.기업은행도 만이천명 정도 되는 조직이기 때문에요. 수많은 현장이 있고 현장에서 매일 고객들과 만나는 직원들이 아이디어도 얻고 느낌도 있을 겁니다. 그런 것들이 어떻게 다 본점과 관련되는 데에는 혈액순환이 잘 되는 것처럼 소통이 되어야 효과가 있을 것이라고 생각 했습니다. 소통이라는 것은 현장의 소식이기 때문에 CEO는 반드시 알아야 합니다. 저는 정말 많은 직원들과 대화를 했는데요. 사무실에 아침에 회의가 없으면 지점 한 군데에 들러직원들과 얘기를 하고 간 경우도 많습니다. 은행에 칭찬 코너가 있어서 잘 한 직원들에게는 전화를 해서 격려를 해 주었습니다 은행 내에 메신저로 대화도 많이 했습니다. 또, 전국에 15개의 지역 본부가 있었는데 그 부근의 산에서 산행을 하는 경우도 있었고요. 본점 회의에 각 영업점에서 대표들을 뽑아서 회의에 배석해서 발언도 하게하고 어떤 경우에는 지역에 내려가서 본점 회의를 하기도 하면서 여러 가지 소통 노력을 기울였습니다. 1년 반, 2년 지나니까 직원들이 많은 반응을 보이고 행장에 대해서도 서슴없이 얘기할 수 있는 분위기로 많이 변했던 것 같습니다.

Q.금융 산업과 관련해서 화두가 되는 것 하나가 금융규제 완화. 상당히 정부가 강력하게 깃발을 들고 추진하고 있는데요. 또 금융현장의 목소리를 들어보면 환영하는 분위기이기도 하지만 이러다 또 언제 규제가 강화될지 않을지 하는 걱정도 있습니다. 여기에 대해서는 어떤 생각을 가지고 계신지요?

A.현재 금융위원장이나 금감원장께서 열심히 한 방향으로 추진을 하고 있습니다. 이제 1여년이 되어 오기 때문에 시장에서 과연 지속될 것인지에 대해 우려 하고 있는 것은 사실인 것 같은데요. 현재 금융위원장이나 원장께서 굉장히 지속적으로 밀고 갈 것이라고 생각합니다. 역사적으로 금융규제라는 게 규제를 하지 않다가 문제가 생기면 규제를 하다가 다시 규제를 푸는 것이 반복되고 있습니다. 우리나라도 그동안 규제가 너무 강했었기 때문에 그 부분에 대해서 완화되는 것으로 가기 때문에요. 그런 기조는 상당 기간 이어질 것이라고 생각을 합니다. 그리고 금융 산업에 종사하는 분들이 더 열심히 정부에게 요구를 해야 합니다. 금융 당국에서도 사실은 어떻게 벌어지는 것을 다 파악을 못 하는 경우가 많거든요. 그래서 이런 것들에 대해서는 개입을 하지 말아달라는 의사 표시도 분명하게 하는 게 필요하다고 생각합니다. 인사개입이나 지배구조에 관한 문제는 정답이 없고 어려운 문제가 있습니다. 정부에서 빠지고 또 관에서 빠지고 그러다 보면 또 내부에서 일어나는 것들은 과연 어떻게 통제를 할 것이냐. 이런 복잡한 문제가 있기 때문에 그런 균형을 찾아가는 것이 어렵고 시간이 많이 걸릴 것이라고 생각 합니다.

Q.공직에 계실 때도 금융관련 업무를 하셨고 또 두 군데 은행장을 지내신 만큼 금융계의 리더라고 해도 손색 없는 경험과 실력을 갖추고 계신데요. 금융권에 현재 있는 리더들에게 특별한 환경에 대응하는 전략과 관련해서 조언을 해 주신다면요?

A.말씀을 드리는 것은 조금 주제넘은 것 같고요. 과거의 은행 산업에도 금융 산업에도 여러 가지 변화가 있어왔지만 지금의 변화는 인류가 처음 맞이하고 있는 변화, 그러니까 고령화나 IT화가 진전이 되어서 은행 업무가 거의 은행에서 벌어지지 않는 이런 상황. 그렇게 해서 은행의 직업이 감소하는 이런 문제들. 이런 것들은 우리가 처음 맞이하는 문제들입니다. 그래서 은행 경영진에서도 이 문제에 대해서는 미래를 예측하는 것과 함께 현재의 어려움과 미래도 같이 봐야 하는 어려움에 있다고 생각 합니다. 이럴 때일수록 더 멀리 보시고 또 많은 지식을 얻으시는 노력을 해서 슬기롭게 대처하시리라 생각 합니다.





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