송재용 서울대 경영대학 교수 "삼성, 미래자동차 전장사업 집중 육성해야"

더 리더 최남수입니다. 이재용호 삼성이 돛을 올렸습니다. 오너로서 책임경영에 나서는 이재용 삼성전자 부회장은 갤럭시노트7 사태 처리와 미래비전 제시, 지배구조 개편 등 많은 과제를 안고 있는데요. 글로벌 선도 기업으로 성장한 삼성, 앞으로 어떤 전략으로 현재의 위기를 극복하고 또 한 번 도약의 도움닫기를 해갈지 관심을 모으고 있습니다.

오늘 더리더는 ‘삼성웨이’라는 책을 통해 삼성의 성공전략을 널리 알리신 분이시죠? 서울대 경영대학 송재용 교수님을 모셨습니다. 삼성이 걸어가야 할 뉴웨이는 무엇인지 말씀 나눠보겠습니다.

삼성웨이, 그 후 3년 '삼성식 패러독스 경영'
1. 스피드가 있고 유연한 기업
2. 주력 사업 중심으로 지식 기반 경쟁력 향상
　원가 경쟁력과 차별화 경쟁력 동시에 확보
3. 일본과 미국식 경영의 장점 조합

“삼성 스피드 경영 포기해서는 안돼”

“'갤럭시노트7 발화' 위기…차별화, 혁신적 차기 제품 출시해야”
“이재용 뉴웨이, 중장기 비전으로 신성장동력 육성 진두지휘해야”
“GE의 자발적 · 선제적 사업 포트폴리오 조정의 중요성 배워야”
“韓 기업문화, 의사결정 시스템과 지배구조의 혁신 필요”
“韓 경영학자들 세계적 톱 저널에 논문게재 증가…세계적 수준”
“연구중심 대학, 국가경쟁력의 원천…R&D 인프라 투자 강화되어야”

출연: 송재용 서울대 경영대학 석학교수

대담: 최남수 머니투데이방송 대표

Q. 연구실적을 기반으로 한 석학교수로 활동하고 계시죠? 그동안 경영학 발전에 많은 공헌을 해오셨는데 주로 어떤 부분을 중심으로 연구를 해 오셨는지요?

A. 저는 경영학 분야 중에서 경영전략과 국제경영 분야를 집중 연구 분야로 하고 있습니다. 그 중에서도 특히 기업의 혁신, 지식경영, 글로벌 경영전략 분야에서 연구를 집중해왔고요. 이 연구결과를 매니지먼스 사이언스라든지 하버드 비즈니스 리뷰, 해외 탑 저널에 논물을 게재했습니다. 또, 국제경영 분야 세계 최고의 저널인 Journal of International Business Studies의 에디터로 활동을 하고 있습니다.

Q. 2011년에 세계적인 경영저널이죠. 하버드 비즈니스 리뷰에서 삼성 얘기를 글로 게재를 하셨고 또 2013년에 삼성웨이라는 책을 통해서 삼성의 성공전략을 널리 전파하셨는데요. 삼성을 집중 연구하시게 된 계기가 있으신지요?

A. 삼성은 한국의 대표기업으로서 90년대 글로벌한 차원에서는 2류 기업이었습니다. 2류 기업이었던 삼성이 어떻게 신경영혁신 이후에 단시간에 글로벌 1류 기업으로 도약하게 되었는지 그 성공요인과 경쟁 요인을 분석해서 국내외 기업들에게 시작점을 주고자 하였습니다. 또한 학문적으로는 일본 기업들이 세계적인 기업으로 도약을 할 때 일본의 노나카 이쿠지로 교수 등 일본학자들이 일본의 선도기업들을 연구해 일본식 경영을 정립하고 이를 세계적으로 전파하여 큰 반향을 일으킨 것을 보고 개인적으로 매우 부러워했습니다. 삼성 등 한국의 선도기업들이 최근에 세계적으로 도약하는 상황에서 한국적 경영을 정립해 전 세계에 전파하겠다는 개인적인 꿈을 바탕으로 연구 했는데요. 2004년과 2013년에 삼성에서 삼성경쟁력의 원천을 분석하고 또한 삼성경영학을 정립해보았으면 좋겠다고 연구를 의뢰했기 때문에 이 연구를 기반으로 지난 10여 년간에 걸쳐서 삼성에 대해 심층적인 연구를 진행할 수 있었습니다.

MTN 감성인터뷰 [더리더] 송재용 서울대 경영대학 석학교수

Q. 저도 ‘삼성웨이’ 쓰신 책을 글을 하나 쓰면서 다 읽어봤는데요. 삼성의 경쟁력의 원천, 패러독스 경영의 원천을 소개해 주시고요. 3년이 지난 시점에서 봤을 때 조금 수정하고 싶으신 부분이 있으신지요?

A. 삼성이 글로벌 경쟁에서 후발기업이었는데 글로벌 선도기업을 추격하기 위해서는 기존의 글로벌 선도기업과는 다른 방식으로 경영을 하고 경쟁력을 확보해야 했었겠죠. 그래서 삼성이 신경영 이후에 채택한 방식이 소위 패러독스 경영 시스템을 정립하는 것이었다고 생각합니다. 제 연구에서 삼성식 패러독스 경영을 세 가지 측면에서 규명했는데요. 첫 째는 전략 관점에서 대규모 기업집단인데 굉장히 스피드가 있고 유연하다는 것이 제가 규명한 첫 번째 패러독스였습니다. 대규모 기업이기 때문에 이를 바탕으로 글로벌 규모의 경제를 달성했는데 이렇게 거대한 기업은 복잡성이 증대되고 관료주의가 팽해서 의사결정이나 실행의 스피드가 느리게 마련인데 삼성은 경쟁자에 비서 의사결정과 실행이 굉장히 스피디했고 또 아날로그에서 디지털로 가고 스마트혁명과 같은 중요한 패러다임 변화에 잘 대응함으로서 세계적인 선도기업으로 클 수 있었습니다. 두 번째 패러독스는 삼성은 굉장히 다각화돼있고 또 주요 부품과 제품을 동시에 제조하는 소위 수직적 교류화 된 체제를 갖춘 기업이었고 하드웨어와 제조경쟁력을 중심으로 한 기업이었습니다. 그런데 신경영 이후에 주력사업을 중심으로 R&D 역량, 브랜드마케팅 역량, 디자인 역량과 같이 소위 지식기반 경쟁력을 세계 최고 수준으로 끌어올려서 원가경쟁력과 차별화경쟁력을 동시에 확보했다는 것도 두 번째 패러덕스 경영이라고 규정했고요. 마지막으로 삼성은 일본식 경영과 미국식 경영이 흔히 상극이라고 했는데 이 일본식 경영의 강점인 Operations management를 여전히 발전시켜왔고 동시에 미국식 경영의 강점인 전략, 마케팅, HR 역량을 GE 등 미국 기업을 벤치마킹해서 도입함으로서 일본식 경영과 미국식 경영의 장점을 조합시켰습니다. 이러한 프로스경영을 통해 혁신역량, 시너지창출역량, 그리고 스피드한 세 가지 혁신역량을 성공적으로 구축할 수 있었고요. 이를 바탕으로 차별화, 저원가, 스피드를 동시에 구현함으로서 세계적인 기업으로 도약했다고 생각합니다. 과거의 삼성은 글로벌 일류기업으로 도약하는 과정에서 소위 빠른 추종자 전략, 선도기업의 기술이나 제품을 모방해서 이를 더 싸게 만들고 품질을 높이고 새기능을 추구하는 방식으로 선도기업을 따라잡았는데요. 그 분야에서는 세계 최고 수준이라고 할 수 있지만 삼성이 글로벌 선도기업이 됐기 때문에 모방하거나 벤치마킹할 대상도 마땅치 않고 진정한 의미의 선도자가 되려면 창조적 혁신을 통해 세상에 존재하지 않는 새로운 제품, 기술, 비즈니스 모델을 먼저 만들어내야 된다는 것입니다. ‘삼성웨이’책의 마지막 장에서도 자세히 기술했듯이 90년대 초반의 신경영과 같은 전략과 조직문화의 혁신이 다시 한 번 필요하다 생각합니다.

Q. 갤럭시노트7 발화 문제로 삼성이 어려운 시기를 보내고 있는데요. 본질적 원인은 어디에 있다고 보시고 이런 위기를 어떻게 잘 극복해나가야 될까요?

A. 정확한 기술적 원인은 파악이 안 된 걸로 알고 있습니다. 갤럭시노트7은 걸작이었습니다. 최첨단기능을 집어넣었고 크기를 줄이고 또한 배터리 용량을 키우는 과정에서 엔지니어링 관점에서는 극한을 추구했는데 아마 그런 과정에서 복잡성이 너무 증대되어서 하드웨어와 소프트웨어 간의 어떤 상호작용이 일어나는 게 아닌가, 자동차의 급발진 사고랑 비슷한 문제가 아닐까 하는 추측을 해봅니다. 그래서 이런 문제가 발생하는 과정에서 교훈이라면 삼성이 애플과의 경쟁에서 갤럭시노트7 출시를 서두르는 과정에서 제품 검증을 충분히 하지 못했다는 점, 자발적 리콜은 잘 했는데 그 과정에서 너무 성급히 문제를 해결했다고 오판한 점은 반성할 필요가 있다고 생각합니다. 창조적 혁신을 통해 시장 선도자가 돼야 되는데 전통적인 관리의 삼성을 너무 강화한다거나 삼성의 전통적인 경쟁력의 원천이 스피드 경쟁력이었고 앞으로도 매우 중요한데 스피드 경쟁력을 포기해서는 안 된다고 생각 하고요. 해법을 완벽히 찾기 전에는 차기 제품인 갤럭시8의 출시도 필요하다면 늦춰야 된다고 봅니다. 한 번의 실수는 소비자들이 용납하지만 똑같은 문제가 재발한다면 재기불능의 상황이 될 수 있습니다. 또, 삼성 브랜드 이미지에 치명적인 타격을 줄 것이기 때문에 100% 문제를 해결한 다음에 차기 제품을 출시해야 될 것이고요. 그 문제를 극복하기 위해 차별적이고 혁신적인 제품을 내야 된다고 봅니다. 그렇게 된다면 몇 년 전에 심각한 리콜사태를 경험했던 도요타가 이후에 완전히 회복했듯이 삼성도 이번 사태에서 완전히 회복할 수 있을 것이라고 기대해봅니다.

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Q. 이재용 삼성전자 부회장, 등기이사로 책임경영의 길로 들어섰는데요. 이재용의 뉴웨이, 관심이 많이 모아지고 있습니다. 어떻게 달라져야 된다고 보시는지요?

A. 삼성이 글로벌 일류기업으로 자리매김했기 때문에 글로벌 시장의 선도자로서의 지위를 더욱 견고히 해야 된다고 생각하고요. 중장기 전략적 비전을 명확히 하면서 글로벌 경쟁력을 갖추기 힘든 사업은 과감히 자발적 선제적으로 구조조정을 하고 반면 주력산업의 글로벌 경쟁력을 키우면서 신성장동력을 육성하는 것을 이재용 부회장이 앞장서 지휘해나가야 된다고 생각 합니다. 기업의 자원이 제약돼 있어서 모든 사업을 다 챙기기는 힘듭니다. 특히 요즘처럼 글로벌 시장의 저성장기조가 장기화되고 있고 초경쟁이 되고 있는 상황에서는 더욱 그렇습니다. 무엇보다 중장기적인 시각에서 사업 포트폴리오를 자발적, 선제적으로 조정하면서 미래 신성장동력산업을 육성하는 것은 진두지휘해야 된다고 봅니다. 사물인터넷이라든지 시스템반도체 등 미래 전자IT 기술을 선도하기 위한 투자를 보다 강화함과 동시에 또한 미래에 유망한 새로운 분야로의 진출도 필요하다고 보는데요. 무엇보다도 삼성이 잘 할 수 있는 분야가 앞으로 자동차산업이 친환경차, 무엇보다도 자율주행차로 큰 패러다임 변화가 가속화되고 있는데 미래 자동차는 컴퓨터라고 생각합니다. 반도체기술이라든지 배터리, 인버터, 모터, 디스플레이패널 등 과거 삼성이 전자산업에서 오랫동안 갈고닦으면서 세계 최고 수준으로 올려놨던 부품이나 반도체기술이 활용될 수 있는 여지가 매우 커지기 때문에 미래자동차의 전장사업을 집중 육성해야 된다고 생각합니다. 신성장동력 창출 과정에서 M&A에 보다 전향적인 자세를 갖출 필요가 있다 생각하고 있습니다.

Q. GE 같은 세계적 기업도 삼성에서 조금 배울 것이 있는지 들여다보는 시기가 있었죠. 그래서 2014년에 또 교수님께서 GE에 가셔서 강연 하신 걸로 알고 있는데 GE는 어떤 부분에 그렇게 관심이 많았고 또 어떤 조언을 해주셨습니까?

A. GE는 잭웰치 회장 시절부터 매년 연초에 전체 임원이 모여서 글로벌리더십미팅이라는 연례 전략 워크샵을 진행해 왔습니다. 2014년도에 제프리 이멜트 회장이 저를 직접 초청을 해서 삼성의 패러덕스경영을 벤치마킹하고 싶어 했습니다. 미국에 가서 5박6일의 워크샵 중에 전반부 2박3일에 위치한 그룹 차원의 워크샵에서 기조강연을 했습니다. 삼성의 패러독스경영, 그 중에서도 스피드경영에 대해 집중적으로 GE 임원분들에게 소개 해주고 왔습니다.

MTN 감성인터뷰 [더리더] 송재용 서울대 경영대학 석학교수

Q. GE도 보면 참 놀라운 기업이죠. 끊임없는 변신, 특히 최근에는 어쩌면 일종의 중공업 전문 기업에서 지금 소프트웨어 기업으로 변신하고 세계 톱 소프트웨어 기업이 되겠다는 포부를 밝히고 있는데요. GE를 보면 한국기업들 무엇을 배워야 될까요?

A. 자발적·선제적 사업 포트폴리오 조정이 얼마나 중요한 지 잘 보여주고 있습니다. 제가 GE의 글로벌리더십미팅에 갔을 때 제프리 이멜트 회장 등 GE의 사장단과 두 번 만찬을 같이 했었는데요. 그 때 이멜트 회장한테, GE의 CEO로서 당신의 역할이 무엇인가, 하고 질문을 했었습니다. 그랬더니 이멜트 회장은 “나는 GE의 사업 포트폴리오의 매니저입니다”라고 규정 하시더라고요. 앞으로 어떤 사업을 주력 사업으로 하고 어떤 신성장동력을 육성하고 또 어떤 비주력. 비액팅사업을 축소하거나 매각할 것이냐를 결정하는 것이 가장 중요한 역할이라고 말씀하시더라고요. 그것이 GE가 124년 동안 글로벌 일류기업으로서 건재했던 중요한 이유라고 생각하고요. 최근에는 2010년부터 이멜트 회장이 주도해서 4차산업혁명 시대를 선도하기 위해 산업인터넷이라는 새로운 개념을 도입해서 비즈니스모델 혁신을 진행해 왔습니다. 회장 직속으로 GE Digital이라는 사업 부문을 만들어 실리콘밸리에 대규모 소프트웨어 센터도 만들었고요. 이를 바탕으로 GE가 제조 판매하는 발전설비, 항공기 엔진, 의료장비 등에 모두 다 센서를 달아서 이 센서는 끊임없이 실리콘밸리에 있는 GE 데이터센터로 데이터를 쏘아주고 GE에 있는 소프트웨어 엔지니어들이 분석해서 설비가동률을 최적화시키고 설비고장률을 최소화하는 솔루션을 찾아내어 고객센터에 제공하고 이를 통해 고객센터의 성과가 증진되면 성과증진분의 일부를 GE가 챙기는 비즈니스모델인데 GE의 발전설비부문은 작년 전체 이익의 3/4을 솔루션 비즈니스에서 얻었다고 합니다. 124년 된 기업이 한국기업보다도 더 스타트업 같다고 볼 수 있죠. 한국기업보다도 훨씬 빨리 4차산업혁명을 주도하기 위해 산업인터넷 기반의 비즈니스모델 혁신을 선도하고 있다는 것은 큰 시사점을 주고 있다고 생각합니다.

Q. 아모레퍼시픽 사외이사로도 활동하셨죠? 아모레퍼시픽, 20년 전만 해도 태평양그룹, 부도 직전까지 갔었는데 내로라하는 세계적인 화장품 기업이 되어 가고 있습니다. 한국기업들, 어떤 점을 배워야 될까요?

A. 아모레퍼시픽은 태평양그룹이라고 불렸는데요. 90년대 초중반에 심각한 경영위기에 빠졌었습니다. 과거에 다른 한국기업처럼 소위 재벌그룹으로서 다양한 업종에서 다각화를 통한 경영을 했었는데 새로 진출한 사업들이 잘 안 되는 바람에 모기업인 태평양화학, 화장품기업마저도 부실화가 되는 동반부실화의 문제에 직면했었습니다. 비전2005를 설정해서 미와 건강 분야에 strong brand company가 되겠다는 비전하에 24개 회사를 6개로 줄이는 한국기업 구조 조정 사에 유래를 찾아보기 힘든 과감한 사업구조조정을 단행했고요. 화장품사업 본업에 글로벌경쟁력을 강화하기 위한 투자를 집중적으로 했습니다. 특히 R&D역량과 브랜드마케팅역량을 강화함으로서 글로벌경쟁력을 강화했고 중국시장 등 해외시장에서 놀라운 성과로 이어져서 아모레퍼시픽이 한국의 우량기업 중 하나로 재탄생을 하게 됐습니다. 아모레퍼시픽 사례는 한국이 고도성장기가 끝나고 치열한 글로벌경쟁으로 인해 한국 대기업 그룹의 선단식경영이 한계에 부딪혔다고 생각하는데요. 이런 상황에서 본업의 글로벌경쟁력 강화가 된다면 해외시장을 개척해서 얼마든지 성장을 할 수 있다는 것을 보여주는 좋은 사례고 자발적 선제적 사업 구조조정이 얼마나 필요한지 보여주는 좋은 사례라고 생각하고 있습니다.

Q. 한국 기업들, 빠른 추종자 전략을 펴왔지만 이제 스스로 선도 기업으로서 치고 나가면서 가지 않은 길을 가야되는 상황 아닙니까? 종전에 하던 일과 업무방식과 기업문화의 큰 변화도 요구되는데요. 어떤 변화가 필요할까요?

A. 한국 선도기업 입장에서는 빠른 추종자 전략이 한계에 부딪히고 있고 중국기업들이 놀라운 속도로 추격 하고 있어서 중국기업과의 차별화를 위해서도 창조적 혁신을 통한 시장 선자로의 변신이 필요한데요. 오픈이노베이션, 개방적 혁신시스템을 통해 외부로부터의 역량 확보도 매우 중요합니다. 벤처기업과의 협업이라든지, 산학협력도 중요하고요. M&A를 통한 역량 확보도 중요할 것이라고 생각합니다. 이를 위해서는 의사결정 시스템과 지배구조의 혁신도 필요하다 생각하고 있는데요. top down 위주의 의사결정시스템에서 좀 더 역할분담과 권한이양을 하고 소유 경영자의 장기적 시각과 전문경영자의 전문성이 조화를 이루는 시스템으로의 진화가 필요하다고 보고 조직문화혁신과 글로벌 인재확보도 필요하다 생각합니다.

Q. 유명 저널에 많은 논문도 게재하셨고 Journal of International Business Studies의 에디터로도 활동하고 계신데요. 한국 경영학, 외국의 수준에 비교해봤을 때 현주소가 어떻고 어떤 변화가 필요하다고 보시는지요?

A. 2001년도에 미국 콜럼비아대 교수를 하다가 귀국했을 때 한국 주요 대학의 경영학 교수님들이 해외 톱저널에 논문을 게재하는 것은 흔치 않는 일이었습니다. 지금은 한국 경영학의 수준이 매우 높아져서 세계적인 톱저널에 한국인 경영학자들의 논문게재가 급속히 증가하고 있습니다. 우리 주요 비즈니스스쿨의 교수님들도 해외 유수 대학에서 박사를 받고 또 해외 유수 대학에서 교수를 하시다 귀국하신 분이 많아져서 교수들의 수준은 글로벌한 수준이라고 생각 하고 있고요. 학생들의 수준도 매우 높습니다. 제가 콜롬비아대 교수를 하다가 서울대에서 강의하면서 놀랐는데 콜롬비아 MBA 학생들 못지않게 실무경험도 없는 서울대 학부생들이 사례분석을 매우 잘 해냈습니다. 학생들 수준도 높고 한국 경영학의 수준도 매우 높아졌는데 아쉬운 부분들은 있습니다. 한국적 경영에 대한 연구는 미진한 점이 좀 있고요. 싱가폴국립대라든지 홍콩과기대 등 아시아의 주요 대학과 비교해보면 정부의 고등교육에 대한 투자가 부족하기 때문에 교수진이 턱없이 부족합니다. 싱가폴국립대의 비즈니스스쿨을 보면 교수진이 150명인데 서울대 경영대학의 교수는 60명이 안됩니다. 교수진 숫자가 너무 차이 나기 때문에 경쟁하기 만만치 않습니다. 무엇보다도 21세기 지식기반시대에 연구중심대학이나 주요대학의 역할이 매우 커지고 있는데 정부의 고등교육에 대한 투자가 획기적으로 강화돼야 된다고 생각합니다.