[기업리포트 - 이마트] 남매 경영분리 완성?

Q.자 이어서 저희가 두 번째 주제를 만나보도록 하겠습니다. 화면으로 보겠습니다. 남매의 분리경영 완성. 일단 대략적인 구조만 보자면 신세계 그룹하면 저희가 정용진 부회장을 떠올리긴 하지만 실제로 이마트를 정용진 부회장이 담당하고 있고 신세계 백화점은 동생 정유경 사장이 맡고 있는 상태예요. 분리경영은 하고 있는 거죠?


A.그렇습니다. 작년 4월에 둘이서 시간 외 매매 방식으로 주식을 교환해서요. 정용진 부회장이 7.3%정도의 이마트 지분이 9.8% 정도까지 높아졌고요. 정유경 총괄사장은 신세계 지분률이 2.5%에서 9.8%까지 올라간 상태입니다. 지금 두 군데로 나뉘어서 서로 본인들이 맡은 부분을 경영을 하고 있습니다.


Q.어떻게 보면 분리경영이 되고 있다고 생각할 수도 있는데 이게 좀 아직 해결되지 않은 부분이 있다면서요. 완벽한 분리경영 아니라면서요?


A.그렇죠. 남아있는 게 면세점 사업인데요. 신세계 그룹의 면세점 사업은 크게 두 개에서 하고 있습니다. 현재 조선호텔에서 하고 있는 면세점 사업이 인천공항 1터미널을 하고 있고 그리고 지난 번 면세점 허가를 받으면서 신규로 만든 회사가 하나 있는데 신세계 DF라고 이 회사가 이번에 신세계 강남점 면세점을 하고 있고 이번에 제2청사에 면세점이 들어가는 오픈 예정인 여기를 신세계 DF에서 하고 있습니다.
그런데 지난 16일이었죠. 16일에 공시를 한 게 조선호텔에서 갖고 있는 면세점 사업 이 면세점 사업을 물적 분할을 해서 신세계 면세점 글로벌이란 회사로 물적 분할을 했어요. 그리고 이걸 11월 30일날 완료해서 12월 1일부터 완전 분리하겠다는 거죠. 이 말은 지금 조선호텔은 정용진 부회장 거고, 신세계DF는 정유경이 맡고 있는데 조선호텔만 가지고 정용진 부회장이 가지고 면세점 사업은 물적 분할을 해서 이걸 신세계DF와 합병해서 동생 정유경에게 주겠다는 의도로 읽히는 거죠.
그래서 이것까지 완전히 우리는 남매간 분리경영 하겠다고 보고 있습니다.


Q.알겠습니다. 면세점인 그렇게 분리된다면 분리가 안 됐을 때 안 좋은 점이라든지 그런 건 딱히 없는 것 아닌가요? 왜 굳이 이렇게 해야 되는지?


A.우선 신세계 그룹의 지배구조를 보면 명확하게 딱 분리가 되어 있어서 혹여나 아무리 남매간이지만 서로 간에 경영상에 문제가 있을 수 있고 이런 거죠. 그리고 또 하나는 면세점 사업과 이마트는 분리가 되어 있어요. 프리미엄 사업과 분리되어 있어서 특별히 시너지 날 게 없다는 판단을 한 것 같습니다.


Q.네. 알겠습니다. 사실 이런 생각도 듭니다. 면세점 사업이라는 게 하나라고 생각한다면 우리가 이쪽 면세점 잘 안될 때 철수하게 되는데 이 철수하는 점이 정용진 것이 될 수도 있고 정유경 것이 될 수도 있다 보니까 그렇게 될 경우는 우리는 안 합니다, 라고 분쟁이 일어날 수도 있겠죠. 이어서 스타필드 한 번 가볼게요. 스타필드 직접 가보신 분들 계시나요? 혹시? 저는 가봤는데.


A.저도 자주 갑니다.


Q.가보셨어요? 소장님 느낌 어떠셨어요?


A.일단 한 번 고양스타필드 8월에 오픈한지 일주일 정도 됐을 때 갔습니다. 일단 교통이 너무 많이 막혔고요. 정말 1분에 10cm 움직인다는 느낌이 들 정도로 사람들이 많았는데 딱 들어간 첫 느낌이 이게 놀이동산인지 쇼핑센터인지 정말로 쇼핑몰인지에 대해서 구분이 안 갈 정도로 굉장히 많은 스타필드 고양의 느낌은 놀랍다.
정말 어메이징이란 단어 그대로 나오는데요. 가족, 연인, 친구들과 함께 쇼핑하고 문화체험하고 놀거리하고 먹거리. 이런 모든 게 다 부족함이 없었는데 이러다 보니까 신세계 이마트 측은 고객 체류시간을 보다 오래 유지하기 위해서 각종 엔터테인먼트 요소도 넣어놓습니다. 거기 4층에 가면 스포츠몬스터. 메가박스와 같은 이런 다이나믹한 공간에서 쉴 수 있는 공간을 마련해놓고 있고요.
또 한 옆에는 스파를 즐길 수 있습니다. 스파를 즐길 수 있는 공간, 밑에는 먹거리. 굉장히 전국에 있는 유명 맛집을 대부분 다 입점을 시켜놔서 가족 단위의 고객들이 와서 쉬고 마음 편히 쉬고 갈수 있는 휴식 공간으로 만들어 놔서 이러다보니까 머무르는 시간이 많다 보면 매출이 높아질 수밖에 없는 상황입니다.


Q.그렇죠. 아마 보시는 분들께서 이게 뭐 대단한 거라고, 생각하실 수도 있겠지만 옛날에 백화점 떠올려 보시면 최대한 좁은 면적에 최대한 많은 매장을 놓고 거기서 최대한 많은 구매를 일으키도록 하는 것이 그 동안의 유통업계의 전략이었거든요. 확실히 바뀐 것 같은데 이렇게 바뀐 전략이 통했네요. 또.


A.그렇죠. 고객의 체류시간을 일단 늘리겠다, 하는 것이 가장 큰 핵심적인 전략 중에 하나였는데 고양이나 하남 같은 경우는 쇼핑을 하지 않아도 되는 비 쇼핑 공간. 이것이 20% 이상 됩니다.


Q.옛날에는 쉴 수 있는 공간은 죄악이었어요.


A.그렇죠. 높은 비쇼핑 공간을 만들어 놓고 거기서 체류를 할 수 있게 만들고 여유를 할 수 있게 만들고 쉴 수 있는 공간을 만들겠다고 하는 것이 정용진 부회장의 전략이었는데 이것이 성공을 했죠.
그래서 지금 추석연휴 기간에 나왔던 통계만 보더라도 실제적으로 방문자 수가 어마어마하게 많았었고 그곳에서 시간을 보내고 즐거웠다고 나온 이야기들이 굉장히 많이 나왔었죠.


Q.알겠습니다. 여기서도 저희가 한 가지 그냥 좋게만 평가할 수 없는 것이 사실 이마트가 성장 잘 하고 있고 소비자들에게 잘 다가온 것은 맞습니다. 전략 잘 짜서. 하지만 이마트 자체적으로 내부거래 비중이 크다는 얘기도 나오고 있어요. 신세계가 이마트 내부거래에서 우리가 소위 말하는 일감 몰아주기 말하는 거 봤잖아요. 비중의 880억원 거의 32%나 된다고 합니다. 이거 개선해야 되지 않습니까?


A.네. 그렇죠. 현 정부에서도 공정거래 위원회 특히 내부거래를 굉장히 깊이있게 보고 있기 때문에 아마 굉장히 부담스러울 거고 그러나 이마트나 신세계의 경우에는 계열사의 구조를 보면 예를 들어서 피코크 말씀하셨는데 피코크는 신세계 푸드에서 합니다. 자연스럽게 내부거래가 발생할 수밖에 없는 구조예요. 스타필드를 만들면 신세계 건설에서 해요. 신세계 I&C에서 하고 내부거래가 발생할 수밖에 없는 구조라서 이런 구조를 아마 어떻게 해결하는가도 정용진 부회장의 해결 과제 중에 하나일 것 같습니다.


Q.네. 알겠습니다. 자 이제 앞으로의 전망에 대해서 이야기를 들어보고 이 시간을 마무리 짓도록 하겠습니다. 이인철 소장께서 일단 지금까지의 전략 잘 세워온 것 같은데 저희가 최근에 삼성전자 부회장의 이야기로 지금의 성과는 과거의 선택의 결과였을 뿐이다, 라면서 얘기를 하는 것만큼 지금 잘 나오고 있는 성과를 우리가 미래까지 연장시킬 순 없으니까요. 이마트가 앞으로 어떻게 했으면 좋겠다, 이런 거 있습니까?


A.사실은 내수에서 더 무언가를 돌파구를 찾기는 굉장히 어렵습니다. 그런데 사실 해외도 만만치 않아요. 유통이라는 게 현지 문화와 현지인들의 문화를 읽지 못한다면 중국에서처럼 실패할 수 있거든요. 그렇기 때문에 지금 사실 유통 사업이 내수규제는 강화되고 있고 해외로 눈을 돌려야 되는데 그러고 보면 가장 우리가 손쉽게 갈 수 있는 게 동남아 정도거든요. 그러다보니까 베트남, 인도네시아, 캄보디아, 라오스 이런 아직은 성장 동력이 있는 성장하고 있는 시장을 선점해야 되는데 그런 것들이 지금 스타필드라는 종합쇼핑몰부터,
마트, 백화점, 편의점, SSM 여기다가 이런 것 까지 동반해서 진출하게 되는데 이런 것들이 지금 자사의 상품 피코크라든가 노브랜드라든가 이런 상품의 경우에는 굉장히 강한 성공 DNA가 있기 때문에 이런 것을 통해서 현지시장을 뚫어서 해외시장에서 성공하는 DNA를 보여줘야지만 굉장히 우리 국내1등이 아니라 세계 글로벌 유통업체로 나가는 지름길이란 생각이 듭니다.


네. 알겠습니다. 오늘 이마트에 대해서는 여기 까지 알아보도록 하겠습니다. 오늘 총 세 분과 함께 했어요. 참 좋은 경제연구소 이인철 소장과 CEO스코어 박주금 대표, 중앙대학교 경영학부 이관영 교수였습니다. 오늘 말씀 고맙습니다.