[기업리포트] 한국타이어 "쉬지 말고 힘을 기르라"
[MTN 경제시사토크 '사이다'] 기업 리포트한규석 PD
Q. 타이어의 외길, 쉬지 말고 힘을 길러라. 자, 쉬지 말고 힘을 기르라는 것은 그냥 저희가 정한 문구가 아니죠, 이거? 기원이 있는 문구죠?
A. (이인철 소장) 그렇습니다. 사실 한 길을 걸으면서 재계 순위 안에 탑10 안에 들기 참 쉽지 않습니다. 그런데 한국타이어의 경우에는 1941년 시작을 해서 지금 76주년을 맞고 있습니다. 그럼에도 불구하고 지금 세계시장에서 매출액 기준 7월 국내시장에서 당연히 1위고요. 생산량을 기준으로 보면 5위까지 치솟은 데는 그만한 역량을 보여줬다는 건데 특히 R&D부분에 대해서 굉장히 많은 투자를 하고 있습니다. 최우선 과제를 기술리더십에 전략이 있다라는 게 한국타이어의 가장 강점인데요. 퀄리티 레벨업이라는 전사적 전략방침에 따라서 지속적으로 R&D 투자를 하고 있는데 현재 전 세계에 5개 R&D센터를 갖고 있습니다. 우리나라 외에도 미국, 독일, 중국, 일본에 각 현지 상황에 맞는 최적화된 맞춤 타이어를 개발하고 있고요. 이러다보니까 세계 최대의 자동차성능 시장까지 스페인에 두고 있거든요. 이런 것들, 우리는 사실 IMF 겪고 그러면서 투자를 줄여왔는데 공겨적으로 투자했던 것들이 오히려 우리나라에서 세계 굴지의 다섯손가락 안에 드는 타이어회사가 탄생한 계기가 된 겁니다.
Q. 그렇다면 한국타이어의 시초는 어디였을까요? 교수님, 한국타이어의 시초가 어딘가요?
A. (이관영 교수) 한국타이어의 시초가 제가 알기로는 조선다이야가, 저는 처음에 봤을 때는 다이야 그래서 다이아몬드인가 했는데 일본식 발음으로 해서 타이어를 다이야 이렇게 해서 시작됐던 회사로 알고 있습니다.
Q. 효성그룹 창업주인 조홍제 회장이 조선다이야공업을 인수한 이후에 현재 회장인 조양래 회장에게 물려주면서 승계가 이루어졌다면서요?
A. (이인철 소장) 맞습니다. 사실 한국타이어 전신이 조선다이야공업이라고 말씀을 드렸는데 이게 최초의 타이어회사인데 여기에서 이제 자전거뿐만이 아니라 트럭용 타이어를 주로 생산했습니다. 그런데 한국전쟁 이후에 설비가 대부분 파괴됐죠. 이러다보니까 1955년에 사명을 변경을 해서 생산을 재개했고 이제 고 조욱래 회장이 한국다이야를 인수하면서 성장 가도에 올랐는데, 1985년이었죠, 창업주인 차남인 조양래 한국타이어 회장에게 효성그룹에서 독립해라, 라고 하면서 지금의 한국타이어가 탄생을 하게 된 겁니다.
Q. 그런데 조 회장이 1996년에 두레 생산방식이라는 것을 도입을 해서 불량률을 많이 줄이는 효과를 얻었다고 해요. 그것도 또 한 가지 한국타이어가 지금까지 있었던 원동력 가운데 하나일 텐데. 교수님께서도 저희가 방송 직전에 ‘두레 좀 합시다’ 하셨잖아요. 이게 어떤 이야기인가요?
A. (이관영 교수) 그러니까 일반적으로는 공업화가 되고 자동생산화가 되면 모든 일들은 다 분업화를 하고 최적관리를 하게 돼있습니다. 자기가 맡은 일을 해서 생산을 하게 되어있는데 서로 남의 일을 도와주게 되는 그런 구조를 만들어 놓은 거죠. 원래대로 하게 되면 더 효율성이 좋을 것 같지만 자기가 맡은 일만 하다보면 왠지 정보교환이 이루어지지 않고 그런 데에서 발생하는 여러 가지 문제들 때문에 불량률이 높아졌었는데 두레라는 어떤 생산방식을 도입을 하면서 서로 맡은 것들 이외에 옆에 사람들과 협력을 하다보니까 오히려 더 이런 것들이 줄어들었다, 이런 좋은 효과가 있었다, 라는 거여서 앞으로 지금 다른 기업들도 이런 두레방식들을 지금 채택을 하려고 하는 기업들의 움직임이 좀 있습니다.
A. (이인철 소장) 사실 자동차는 포드자동차의 컨베어벨트시스템, 자기가 할 것, 자기가 자동차 바퀴만 끼우는 사람은 바퀴만, 유리만은 유리만 끼우는, 그런 분업화된 시스템을 통해서 자동차산업이 발전했다면 그러면서 모델T라는 모델이 정말 대중화된, 과거에 자동차라는 건 굉장히 부자만 타는, 특수인만 타는 자동차에서 포드가 대량생산 시스템, 흘러가는 시스템에서 자기 일만 하게 되면 대량생산이 가능한 3분에 자동차 한 대를 만드는 혁신을 이뤄냈거든요. 그런데 한국타이어의 경우에는 이런 컨베어시스템, 베어벨트시스템을 한 단계 업그레이드해서 통일신라 때부터 내려오는 우리의 전통 상부상조생활 개념인 두레 개념을 도입한 겁니다. 이것은 분업화 플러스 최적으로 관리하라는 거예요. 서로 정보를 교환하면서. 그러니까 기존 생산방식은 자칫, 나 하나만 잘 하면 되, 부서 이기주의로 치우칠 수 있는데 이건 협업이 강조가 된 거죠. 그래서 시너지를 낸 겁니다.
Q. 또 한 가지 특이한 게 경영과 전문경영인을, 그러니까 경영과 소유를 분리를 했어요. 이 이야기도 좀 해주실까요, 교수님께서?
A. (이관영 교수) 1981년에 회장이 되신 이후부터 전문경영인들한테 계속해서 회사를 맡겨오셨습니다. 그것은 계속해서 주장하셨던 내용처럼 회사가 어느 정도 규모가 되면 그건 전문경영인이 맡아야 된다. 그러니까 오너보다는 좀 더 회사를 잘 운영할 수 있는 사람들이 맡는 것이 옳다, 라고 이렇게 주장을 해오셨어요. 그런 것들을 이제 잘 실천을 하신 건데 워낙 또 조 회장님의 성격 자체가 외부적으로 나서는 것을 좋아하지 않는 성격을 가지고 계십니다. 그래서 효성의 회장님께서 형님이신데 효성의 회장님은 전경련이라든가 일본과의 경제협력단체 이런 데 회장직을 역임을 하시면서 대외활동을 많이 하시지만 실질적으로 한국타이어의 조 회장님은 외부활동들을 거의 하지 않으시는 굉장히 좀 안으로 가려져있는 그런 경영방식을 채택하고 계세요. 그런 면들이 이런 외부경영인들을 자꾸 영입을 하는 데에 일조를 하지 않았나하는 생각을 합니다.
A. (이인철 소장) 국내에서는 사실 소유와 경영을 분리하는 대기업이 거의 없습니다. 다 어떻게 하면 더 많이 물려줄까. 그래서 분쟁이 나타나는 거 아닙니까? 그럼에도 불구하고 자산규모가 커지면 커질수록 정말로 잘 경영하는 사람은 경영만 하고 지주회사로서 지분을 갖고 관리할 것은 관리만 하라는 거예요. 그러다보니까 지금 자동차타이어 하나만 가지고서도 대기업 안에 들어간 게 바로 이런 조 회장의 깊은 경영철학이 담겨져 있지 않나라고 생각합니다.
Q. 물론 경영과 소유를 분리한다라고 해서 기업이 잘 되고 분리를 안 한다고 해서 기업이 안 되고 이런 건 아니겠지만 그래도 이런 철학을 갖고 있다 보니까 철학이 기업을 만든 게 아닐까 싶습니다. 그런데 짚어봐야 될 것이 한 가지가 꼭 있긴 있어요. 한국타이어가 1962년에 노조가 설립이 됐었는데 그 이후 56년 간 노사 무분규라고 하더라고요. 굉장한 거 아닙니까. 이게 실제인지도 좀 의심스러울 정도로 굉장한 거 아닙니까?
A. (이인철 소장) 사실 우리나라에서 최고 강성은 자동차노조입니다. 자동차노조는 정말 노조위원장 정도면 자기 가족까지 회사에 취업시킬 수 있는 능력을 갖고 있을 정도로 굉장히 막강한 파워를 갖고 있습니다. 그러다보니까 사실 자동차는 적자여도 계속해서 요구하는 조건을 보다보면 정말 저게 맞나, 귀족노조라는 굉장히 불편한 시각을 갖고 있음에도 불구하고 자동차부품회사인 한국타이어가 노조가 있음에도 불구하고 56년 연속 무분규라는 건 동전의 양면이긴 합니다. 얼마나 잘 컨트롤했으면 이라는 뜻도 있지만 그러나 자동차업계의 특성상 굉장히 다루기 쉽지 않은 노동자를 굉장히 잘 했다라는 거고 회사 입장에서는 회사의 주요 경영정보를 투명하게 공개하면서 노사정보공유간담회를 매월 개최하면서 즉각적으로 노조가 요구할 수 있는 것들에 대해서 미리 사전에 알아서 다 해줬기 때문이다, 소통과 협업과 같은 이런 것들이 잘 시너지를 냈다, 라는 건데 그런 좀 이면을 들어봐야 될 대목입니다.
Q. 알겠습니다. 산업재해율도 0%라고 하는데 이것도, 산업현장에서 재해가 없을 수 있나, 라는 생각이 들 정도로 이것도 믿기지가 않는 좋은 결과이긴 한데요?
A. (이관영 교수) 0%는 아니고 0.9% 정도 돼서 0%대 이렇게 이야기를 하고 있는데 0% 면 참 좋겠죠. 일반적으로 산재율이 5% 정도 되기 때문에, 동종 산업에서는. 0%대라는 건 정말 낮은 산업재해죠. 그런데 이것도 소장님 말씀하신 것처럼 여러 면의 각도에서 보는 것에 따라 어떻게 볼 수 있느냐가 좀 다릅니다. 그러니까 지금 현재 국회 쪽에서 나와 있는, 보고서에 있는 이야기들을 보게 되면 여러 가지 위반사항들이 많이 있어요. 특별근로감독을 통해서 노동부에서 밝혀낸 것이 1394건의 위법 발생건들이 있는데 이런 것들에 대해서 지금 확실하게 뭔가 밝혀져 있는 액션들이 없고요. 또 지속해서 근로했던 사람들이 사망을 하는 사고들도 있었고요. 어떤 산재에 의한 것이다라고 주장을 하고 있지만 명확하게 지금 규명이 되고 있는 것은 또 없습니다. 그래서 아직까지도 이 문제는 분명하게 좋다, 나쁘다, 라고 이야기를 하기는 좀 어려운 상황일 것 같습니다.
A. (이인철 소장) 아마 한국타이어의 약간 취약점을 꼽으라면 두 가지가 있습니다. 하나는 지주회사 전환하는 과정에서 대주주의 지분율이 자사주의 마법을 통해서 두 배로 불어났다라는 점. 증여세 한 푼 들이지 않고도 오너 일가의 지분율이 더 커졌다는 점. 또 하나가 바로 이 부분입니다. 이게 산재와 관련해서 사실 타이어라는 것은 화학용품 결합체에요. 이게 유기물질이고 굉장히 많은 시너, 솔벤트와 같은 유해물질이 나올 수밖에 없습니다. 그런 환경에서 일하던 작업장이 지금 불과 20년 사이에 100여명 넘게 사망했다는 거예요. 그런데 물론 여러 가지, 회사 측에서는 자기도 500억 원 이상을 투자해서 작업공장을 개선하고 여러 가지 노력을 했다. 그러나 근본적으로 달라진 게 없다는 겁니다. 그러니까 이런 것은 사실 삼성도 마찬가지 아닙니까? 삼성도 삼성반도체 내에서 백혈병 환자가 계속해서 발생하면서 자기 책임을 미뤘습니다. 각종 검사를 외부기관에도 의뢰도 했고요. 그러면서 결국 해법을 찾은 것이 외부 독립된 기관에다 기금을 줘서 이런 문제가 차후에 발생하지 않도록 외부에 별도의 독립기관을 두자라는 거였거든요. 아마 이제 한국타이어도 대기업으로서의 이러한 의무를 다하기 위해서 앞으로 이런 부분, 이 산재와 관련해서 앞으로 어떤, 특히나 현정부 들어서 근본적인 해결책이 마련되지 않았기 때문에 이 부분에 대한 수사가 있겠습니다만 산재이슈, 과연 어떻게 실타래를 풀 수 있을지 좀 주목이 되는 부분입니다.
Q. 네, 알겠습니다. 세계에서 국위선양하고 있는 한국타이어입니다. 사실 여기 모든 기업에게 마찬가지겠지만 어떤 일부분의 문제점들을 있을 수밖에 없겠죠. 하지만 여기에서 기업이 어떻게 대응을 하느냐가 더 큰 문제가 아닐까 싶습니다. 저희는 앞으로 계속 한국타이어를 지켜보도록 하겠습니다. 오늘 참좋은경제연구소 이인철 소장과 중앙대 경영학과 이관영 교수님과 함께 한국타이어에 대한 자세한 이야기를 짚어봤습니다. 오늘 말씀 고맙습니다.