[더 리더] 박한길 애터미 회장 "‘믿고 쓸 수 있는 상품’, 소비자에게 큐레이터 역할 할 것"

진행: 머니투데이방송 이가은 앵커
출연: 박한길 애터미 회장

지난 해 글로벌매출 1조원이 넘어 큰 관심을 받고 있는 다단계판매방식의 유통기업이 있습니다. 2009년 창사 이래에 8년 연속 두 자릿수 성장세를 보이며 엄청난 성장을 보여주고 있는데요. 더 리더에서는 애터미의 박한길 회장님을 모셨습니다. 10년이 채 되지 않는 시간에 1조원 대 기업으로 성장시킨 박한길 회장의 경영철학과 조직문화에 대해 말씀 나눠보겠습니다.

Q. 먼저 애터미, 어떤 기업인지 소개 해 주시죠.

A. 애터미는 건강기능식품, 화장품, 생활용품 등 200여 가지의 제품을 유통을 하고 있는 회사입니다. 아시는 분은 아는데 일반적으로는 잘 알려지지가 않았습니다. 그 이유가 회원제 판매이고 회원들이 싸고 좋아서 내가 써보고 다른 사람에게 소개를 하는 형태입니다. 그러다보니까 소개받지 못한 경우에는 잘 모르실 수 있습니다. 국내에 회원이 한 300만 명 정도 그리고 해외에 150만 명 정도의 회원이 있습니다. 작년 매출액은 국내외 합해서 한 1조 1천억 정도 매출을 달성을 했습니다.

Q. 그런데 다단계 판매방식이라고 하면 일반인들이 생각을 했을 때 조금 부정적인 인식을 가지고 있는 것도 같습니다. 왜 굳이 다단계 판매방식을 채택하셨나요?

A. 저도 다단계 판매가 사회적 인식이 썩 좋지 않다는 것은 잘 알고 있습니다. 그리고 회사 처음 출발하려고 할 때 집사람부터가 굳이 다단계로 해야 하냐고 말렸던 적이 있는데 저는 그 판매방법에 대한 소신은 있었습니다. 그 다단계 판매방법에 대해서 교과서적인 원리를 보면 내가 필요한 물건이 값이 싸고 좋아서 사용해보고 그걸 계속 사용하면서 또 주변의 이웃사람들에게 소개를 하는 것입니다. 그래서 그 사람들도 써보고 좋으면 또 소개를 하는 방법으로, 연쇄적으로 소개가 되어 많은 소비자 집단이 만들어지는 것으로 어떻게 보면 굉장히 좋은 방법이 될 수가 있는데 사회적 인식이 좋지 않은지를 보면요. 첫째는 다단계 판매가 아닌 돈 넣고 돈 먹기 하는 유사수신행위, 금융피라미드와 같은 사기를 쳐서 사회적 물의를 일으키는 사람들의 뉴스가 나갈 때 다단계 판매라고 총칭해서 이야기하는 경향이 있습니다. 그러다보니까 일반 시청자들에 대해 부정적 인식이 많이 심어진 부분이 있고요.

또 한 가지는 합법적이기는 한데 수당을 준다는 이유 때문에 좀 비싸게 받는 경향이 업계에 있습니다. 교과서적인 원리대로 한다고만 하면 저는 이 다단계 판매도 생산자에게도 좋은 판매의 경로를 만들어주고 또 소비자에게는 좋은 제품을 싸게 쓸 수 있는 정상적인 유통경로가 될 수 있다는 것에 대한 확신이 있었고 그것을 한번 실험적으로 보여주고 싶다는 생각으로 이 판매방법을 채택을 했는데 다행히 애터미 제품을 실제로 사용하시는 분들은 좋은 제품을 싸게 판다고 느끼고 애용을 해 주십니다. 그래서 지금까지 쭉 성장을 할 수 있었지 않나 생각 합니다.

MTN 감성인터뷰 [더리더] 박한길 애터미 회장

Q. 기업을 세운 이후에 무려 8년간 두 자릿수 성장세를 보였다고 들었습니다. 이런 고속성장의 비결이 있다면 뭘까요?

A.특별한 비결이 있는 것은 아니고요. 유통의 원리에 충실했다고 볼 수가 있습니다. 저는 세상이 복잡한 것 같아도 원리는 굉장히 단순하다고 생각 합니다. 유통은 좋은 제품 싸게 팔면 된다고 생각 합니다. 그래서 애터미는 최고의 품질을 먼저 선정을 합니다. 우리는 절대품질이라고 얘기를 하고 그 품질을 누구도 따라올 수 없는 가격에 판매를 하겠다는 생각을 가지고 있습니다. 그 원칙을 끝까지 고수한 것이 비결이라면 비결이라고 할 수가 있겠습니다.

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Q. 애터미의 고속성장을 이끌어준 상품이 있다면 어떤 것들이 있을까요?

A. 저희 회사의 주력상품 가운데 하나가 헤모힘과 앱솔루트화장품이 있는데 한국원자력연구원에서 국책 프로젝트로 연구를 했던 아이템입니다. 헤모힘은 작년에 1,500억 이상 판매가 됐고 앱솔루트화장품도 매년 1,000억 이상 판매가 되고 있는 효자상품입니다. 히트상품 중에 칫솔과 치약이 있습니다. 칫솔은 1초에 하나씩 팔린다고 하는 칫솔인데 연간 2,700만개 정도가 판매가 되고 있고 치약도 누적판매량이 1억 개가 넘었습니다.

Q. 애터미에 대해 알아보다 보니 가장 눈에 띄었던 점이 바로 합력업체와의 동반성장에 특별하게 주력을 하고 있다는 점이었는데 어떤 노력을 기울이고 계신가요?

A. 저희는 1품1사 원칙을 정해놓고 고수를 하고 있습니다. 1품1사 원칙은 한 품목에 대해서는 한 업체에서만 공급을 받는 것입니다. 그래서 그 업체는 대량생산할 수 있는 물량을 확보를 하고 그 업체가 우리를 속이지 않는 이상 절대 다른 업체로 바꾸지 않습니다. 그래서 그 업체는 장기적으로 R&D를 할 수 있고 또 설비를 장기적인 측면에서 늘려갈 수 있도록 배려하고 있습니다. 또, 저희가 주로 중소기업에서 제품을 공급을 받고 있습니다. 같은 품질 같은 가격이면 저희는 중소기업 제품을 삽니다. 그런데 중소기업들이 대부분 자금이 여유가 없습니다. 그래서 저희는 중소기업체에 자금난을 해소하기 위해서 저희 회사 창고에 입고만 되면 판매가 됐든지 안됐든지 무조건 일주일 이내에 현금으로 결제를 해주고 있습니다. 합력업체(애터미에서는 힘을 합친다는 의미에서 협력 대신 합력이라고 부름) 사장님들이 많은 도움이 됐다고 얘기 하고 있고요. 또 제가 이런 얘기도 합니다. 은행에 돈 빌리러 갈 일이 있으면 가기 전에 애터미와 한번 의논을 해달라고요. 왜냐하면 은행에서 돈을 빌리면 이자를 부담해야 하고 그 이자는 또 결국, 소비자가 부담해야 하기 때문입니다. 그래서 여력이 된다면 선급금을 지급을 해서 이자 없이 자금을 쓸 수 있도록 하고 있습니다.

Q. 실제 사례가 있을까요?

A. 새롬식품이라는 회사에 생산라인에 갑자기 불이 나는 일이 있었어요. 그래서 물론 그 회사가 화재보험으로부터 보상을 받기는 했지만 그래도 어려움이 있어서 10억 원 정도 지원을 해서 원만하게 복구도 하고 생산라인을 더 개선할 수 있도록 도왔어요. 그랬더니 그 업체에서는 고맙다고 저희가 얘기도 하지 않았는데도 라면의 양을 17%를 늘려 공급을 해줬습니다. 그래서 소비자들은 같은 가격에 더 양이 늘어난 라면을 먹을 수 있게 된 사례가 있고요. 또 콜마비앤에이치라는 회사는 저희와 처음 거래 할 때는 직원 3-4명 정도의 아주 작은 연구소 기업으로 출발을 했습니다. 그런데 지금 코스닥에 상장을 해서 시총 1조원의 탄탄한 기업으로 성장을 했습니다. 애터미와 거래를 했던 대부분의 중소기업들은 거래하기 전보다도 5배, 10배 정도 대부분 매출이 늘어났고 경영지표를 봤을 때 탄탄한 기업으로 자리매김해가고 있는 것이 보람이라면 또 하나의 보람일 수 있겠습니다.

MTN 감성인터뷰 [더리더] 박한길 애터미 회장

Q. 글로벌 진출도 활발하게 하고 있다고 들었는데요?

A. 미국, 일본, 타이완 등 10개국에 진출을 했고 작년 매출은 해외매출만 2,000억 정도를 달성을 했습니다. 올해도 베트남, 인도네시아, 호주 3개국에 진출할 것이고요. 내년에는 중국, 인도, 러시아에 진출하기 위해 이미 지사장이 선발이 됐고 한창 준비를 하고 있습니다.
저희가 수출탑을 꾸준하게 받아왔어요. 500만불, 1,000만불, 3,000만불, 작년에는 5,000만불 받았고요. 올해는 1억불 수출탑을 받을 수 있을 것 같습니다. 저희가 진출한 나라에서 꾸준하게 성장을 하고 있고 새로운 나라에 진출을 하니까 앞으로 수출이 계속해서 늘어날 것 같은데 장기적으로는 저희가 국내매출이 1조원 정도 되는데 해외매출은 5배에서 10배 정도 되리라고 기대하고 있습니다. 창업 이래로 한 7-8년 정도 국내에서 매출을 주도해왔다고 하면 앞으로 5년, 10년은 해외 매출이 애터미의 매출을 이끌고 가리라고 생각하고 있습니다.

Q. 글로벌시장을 겨냥해서도 꾸준하게 발전을 해나가고 있는데 어떤 전략이 주요했나요?

A. GSGS 전략이라고 부르고 있는데요. Global Sourcing Global Sales 전략입니다. 한국에서 생산되는 제품을 저희가 진출한 나라에 가서 팔기만 하는 것이 아닙니다. 그렇게 하면 한국에서는 좋아하겠지만 그 나라에서는 별로 안 좋아할 수도 있습니다. 그렇기 때문에 한국의 제품을 가져가서 팔기도 하지만 저희가 진출한 나라에서 생산되는 제품 중에 정말 글로벌 경쟁력을 갖는 제품들이 있다고 하면 그것을 소싱 합니다. 그것을 구매해서 한국에만 파는 게 아니고 저희가 진출해있는 나라에 다 판매를 하는 겁니다. 어떻게 보면 중개무역이라고 할 수도 있겠죠. 예를 들면 타이완에서 생산되고 있는 샌드위치김이라든가 아로마 파스를 저희가 싱가폴, 말레이시아에 수출을 합니다. 그러면 한국으로도 들어올 수 있지만 타이완의 제품을 싱가폴, 말레이시아에 수출하고요. 그러면 타이완에도 도움이 되고 또 싱가폴이나 말레이시아에 있는 분들은 싸고 좋은 제품을 사용해서 또 도움이 되겠죠. 캄보디아 같은 경우는 캄보디아에서 생산되는 후추를 구매해서 한국이나 또 우리가 진출해있는 10개국에 판매 합니다. 전 세계 유통의 포구가 되겠다는 비전을 가지고 있습니다.

Q. 이번에는 애터미만의 경영철학과 애터미의 조직문화에 대해 알아보면 좋겠는데요. 첫 번째 키워드가 젖소철학 아기철학입니다. 어떤 내용일까요?

A. 저희가 고객을 대하는 마음을 그렇게 표현을 합니다. 경영목표 1번이 고객의 성공입니다. 그러니까 고객을 애터미가 성공하는 수단으로 고객을 사용하는 것이 아니고 고객 자체에 목적을 둔다는 것입니다. 목장주가 젖소를 잘 돌보는 것은 젖소 자체를 위한 것이 아닙니다. 젖소로부터 우유를 얻기 위한 목적인 거죠. 만약에 우유를 전혀 생산하지 못하는 젖소를 계속해서 잘 돌봐주고 있는 목장주는 없을 겁니다. 그런데 엄마가 아기를 돌보는 것은 꼭 아기로부터 뭘 얻고자 하는 것이 아닙니다. 아기 자체에 목적이 있는 것이죠. 그래서 저희는 엄마가 아기를 돌보는 마음입니다. 저희는 고객이 궁극의 목적이어야 된다는 거죠. 회사 사훈 1번이 ‘영혼을 소중히 여긴다’는 것인데요. 사람을 절대 수단으로 생각하지 않고 궁극의 목적으로만 생각을 하겠다하는 철학을 가지고 경영을 하고 있습니다.

Q. 일을 없애는 것이 일을 잘하는 것이라고 말씀도 하셨는데, 일을 없애는데 어떻게 일을 잘 할 수 있을까요?

A. 저는 임직원들에게 일을 열심히 하거나 잘 하려고 하지 말고 가능하면 그 일을 없애버리라고 얘기 합니다. 일을 없애는 것이 일을 제일 잘 하는 것이라고 생각 하거든요. 예를 들면 스마트폰의 뒷 커버를 보면, 전에는 나사로 뚜껑을 채웠죠. 그런데 얼마 후에 보니까 플라스틱으로 언더컷을 만들어 나사를 채우지 않고도 딱 누르면 닫히도록, 나사 채우는 일 자체를 없애버린 거예요. 나사를 아무리 잘 채우는 사람보다도 일을 더 잘하는 사람은 누구냐면 나사 채우는 일 자체를 없애버린 것이라고 생각을 합니다. 그래서 반복되거나 중복되는 일들을 반복해서 열심히 하지 말고 그 일을 없앨 수 있는 방안을 찾으라고 주문을 합니다. 가끔 이런 질문을 해요. ‘그러면 회사에서 쫓겨나는 거 아니에요? 일 없으면?’ 그런 반문들을 많이 듣게 되는데 예를 들면 이런 거죠. 전에는 주부들이 빨래하는 게 굉장히 힘이 들었죠. 그래서 열심히 빨래를 했었는데 지금 가정에 세탁기가 들어와서 빨래하는 일 자체가 없어진 거죠. 세탁기 안에 던져놓고 버튼 하나 누르면 세탁이 되는 거죠. 그러면 그 주부가 그 가정에서 쫓겨나야 되나요? 그렇지 않죠. 저희 회사도 절대 쫓아내지 않습니다. 마치 주부가 세탁기 돌려놓고 독서를 한다거나 창조적인 일들을 하면서 행복한 시간을 가지는 것처럼 저희 회사 직원들도 업무를 자동화시켜 놓고 미래를 위한 창의적인 일, 자기개발 , 그리고 행복한 시간을 갖도록 하는 것이 ‘일을 없애야 한다’고 말하는 속마음입니다.

Q. 아무리 일을 잘 못해도 절대 해고는 하지 않는다는 말씀도 들었는데 어떤 뜻인가요?

A. 저는 사람은 노는 것보다는 일하는 것을 더 좋아한다고 생각을 합니다. 그런데 일하는 것이 힘들고 싫다는 사람도 있어요. 그것은 이유가 있습니다. 그 일을 자기가 결정해서 자기의사결정권을 가지고 일을 하지 않고 남이 결정해준 일을 시키는 대로 해야하기 때문입니다. 어떻게 보면 기계처럼 일을 하니까 일 하기가 싫을 수 있죠. 그런데 자기가 의사결정을 해서 일을 한다면 저는 일처럼 재밌는 게 없다고 생각을 해요. 그래서 저희 회사에 입사를 하면 업무분장을 해서 과업을 주는 형태보다는 한참동안 놀립니다. 그래서 스스로 일이 보이고 저 일을 내가 해야 되겠다고 생각이 들면 그때 하는 것이 훨씬 더 좋다고 생각을 합니다. 그래서 일은 하기 싫은 것이 아니고 실제로는 노는 것보다도 일하는 것이 더 재밌다고 저는 생각을 해요.

Q. 놀기만 하는 직원도 역할이 있다고 하시는데 놀기만 하는 직원 어떤 역할을 가질 수 있을까요?

A. 보통을 경영을 할 때 성과를 못내는 직원들은 매년 5%, 10%를 이렇게 퇴사를 시키는 것이 소위 미국식 경영방법 중에 하나죠. 그런데 그렇게 되면 해고당하지 않기 위해서 죽고 살고 뛰는 효과는 있죠. 그런데 문제가 있는 거예요. 옆 사람과 협력하는 것이 아니고 결국은 옆에 사람이 잘리느냐 내가 잘리느냐 하는 이런 절박한 상황이 되는 거예요. 그러면 사실은 협력을 할 수가 없죠. 누르고, 또 밟고 가야 하죠. 그래서 저는 경쟁해서 개인이 성과를 내는 것보다 협력을 해서 공동의 성과를 내는 것이 훨씬 더 효율적이라는 생각을 가지고 있습니다. 협력을 잘 하게 하려면 조직이 편안해야 합니다. 성과를 못 내고 있다, 소위 월급값도 못하고 있다 싶은 직원들도 보일 거예요. 그렇지만 회사에서는 해고를 안 시킨다는 것입니다. 그러면 그 직원이 아주 중요한 역할을 합니다. 다른 직원들이 ‘저런 직원도 해고당하지 않는 것을 보니까 나는 정말 이 회사만 잘 된다면 평생 이 회사와 함께 갈 수 있겠구나.’ 이런 생각이 들면서 차분해지는 거죠. 그리고 경쟁하지 않고 협력해서 이 회사만 잘 되도록 하겠다는 생각이 든다는 것입니다. 바로 그런 의도입니다.

Q. 하지만 이런 자율적인 회사 방침에서 정말 성과가 날까요?

A. 객관적인 데이터가 말해줍니다. 저희 회사 임직원의 1인당 연간매출액이 70억 원 정도 되거든요. 그러니까 1조원 정도 매출을 하는데 일하는 직원은 130명만 일을 하고 있습니다. 그러니까 유통회사로서는 유래를 찾아보기 힘들만큼 1인당 아주 효율적으로 일을 하고 있다는 객관적 데이터가 있습니다.

Q 회장님께서는 박대리라는 별명이 있다고 들었는데, 특별한 이유가 있나요?

A. 직원들 중에서 저를 박대리라고도 하고 넘사벽이라고도 하는데, 넘을 수 없는 4차원이라고도 이야기를 하는데 박대리라고 하는 것은요. 제가 월급 받는 생활을 10여년을 했습니다. 그래서 실무에 좀 밝다보니까 회장이 대리처럼 일한다고 해서 박대리라고 하는 것 같은데요. 요즘 과장으로 올려줬다고 합니다.

Q. 수직조직이나 수평조직이라는 얘기는 많이 들어봤지만 아메바조직은 처음 듣거든요. 어떤 내용일까요?

A. 저희 회사는 업무를 직제를 만들고 업무를 분장해서 책임과 권한을 분명히 하게 하는 부분을 가능하면 못하게 합니다. 그래서 신입사원이 들어오면 당장에 일을 시킨다기보다는 좀 놀면서 어떤 일이 돌아가는지 보는 시간을 좀 줍니다. 그러다가 일이 발견이 되면 그 프로젝트의 매니저가 되는 것입니다. 그 프로젝트 매니저가 되는 것은 직급과는 상관없이 누구나 될 수 있습니다. 그리고 그 프로젝트 매니저는 프로젝트 멤버들을 누구든지 회사에서 차출해서 구성 할 수가 있습니다. 예를 들면 사원인 프로젝트 매니저가 상무 명함이 있거나 또 회장 명함을 가지고 있는 저까지도 차출을 해서 그 팀 멤버로 같이 구성을 합니다. 그리고 그 프로젝트가 완성이 되고 나면 그 팀은 해체가 되고 또 새로운 프로젝트를 만듭니다. 그래서 아메바가 핵을 중심으로 해서 원형질이 움직여나가듯이 유기적이고 유동적인 조직이라는 뜻에서 아메바조직이라고 부르고 있습니다.

Q. 또 궁금한 게 자유직급제입니다. 직원이 직접 본인의 직급을 정할 수 있는 건가요?

A. 그렇습니다. 저희는 입사를 하면 명함에 파는 그 직급은 자기가 정합니다. 그래서 신입사원도 과장이나 부장을 달수가 있고요. 그러니까 실제로 내부에서는 직급이 없는 겁니다. 대외용입니다.

Q.평소에 업무를 하실 때 후츠파 정신을 강조하신다고 들었는데 어떤 배경인가요?

A. 후츠파 정신은 이스라엘에서 교육을 할 때 ‘끝까지 당돌하게 질문하다’라는 그런 뜻입니다. 그래서 직원들이 일을 할 때 끝까지 당돌하게 질문해서 그것이 이해가 갈 때까지 물고 늘어지는 정신으로 일을 해달라고 해서 후츠파 정신을 강조하고 있습니다. ‘회장이라고 봐주지 말고 나도 회장 계급장 뗐으니까 계급장 떼고 맞장을 뜨는 분위기를 만들자’는 이런 뜻에서 후츠파 정신을 설파 하고 있습니다.

Q. 그러면 일을 할 때 있어서 본인이 영향력을 미칠 수 있는 부분이 많을 것 같아요.

A. 네. 그래서 저희는 권력이나 권한으로 일하지 말고 영향력으로 일하라고 합니다. 그래서 수평조직에서 얼마나 널리 영향력을 미치냐 하는 것. 이것을 저희는 영향이라고 보고 있습니다.

Q. 지금까지 키워드를 중심으로 박한길 회장님의 경영철학과 조직문화에 대해 알아봤는데요. 새로운 사옥을 짓고 계시다고 들었습니다. 이 사옥 컨셉이 체육관 안으로 들어간 사무실이라고 하는데 어떤 의미를 가지고 만드신 것인가요?

A. 일반적으로 열심히 일하라, 일을 많이 하라, 이렇게 얘기를 하는데 저는 어떻게든 그 일을 없애버리라고 얘기를 합니다. 일을 없애고 나면 놀아야 되겠죠. 그래서 잘 놀 수 있는 사옥을 만드는 것입니다. 그런데 잘 놀다보면 분명히 또 새로운 창의적인 생각들을 하리라고 기대를 합니다.

Q. 애터미를 앞으로 어떻게 발전시키고 싶으신지 포부를 말씀해 주시죠.

A. 이 시대를 지식정보화사회라고 얘기를 합니다. 지식정보화사회 특징 중에 하나가 너무나 많은 정보들이 홍수처럼 몰려온다는 것입니다. 그러다보니까 소비자들은 어떤 정보가 나에게 유익하고 적합한 정보인지를 선택하는 데 매우 혼란스럽습니다. 그래서 애터미는 소비자가 이런 고민 없이 정말 자기에게 가장 적합한 제품을 가장 낮은 가격에 구매할 수 있도록 믿고 쓰는 애터미가 되고 싶습니다. 그래서 소비자들에게 어떤 것이 본인에게 가장 유용한 정보인지를 애터미가 선정 해주는 것입니다. 소비자에게 큐레이터 역할을 한다고 표현 할 수가 있겠습니다. 그래서 저희는 ‘고객이 믿고 쓰는 애터미’. 그래서 ‘고민 없이 애터미에 들어가서 뭐든지 사기만 하면 이것이 나에게는 최상의 제품이 된다’고 생각할 수 있는 회사가 되고 싶습니다.


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