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“스타트업에서 중요한 것은 '기업가 정신'… 비즈니스 모델 찾아야”

MTN 감성인터뷰 [더리더] 마이클 트램 헤이드그룹 유럽 대표 & 강 루 테크크런치 차이나 대표

머니투데이방송 대담=최남수 대표이사 2015/05/12 09:15

[머니투데이방송 MTN 대담=최남수 대표이사 ] 머니투데이 미디어 그룹은 ‘Back to Zero, 담대한 실행’을 주제로, 혁신의 실행력을 강조하는 국제 컨퍼런스, 키 플랫폼 2015를 개최했습니다. 혁신은 말로 되는 것이 아니라, 바로 빠른 실행으로 옮겨질 때 뿌리를 내리는 것이라는 점이 다양한 외국 사례를 통해 소개된 자리였습니다.

2015 키플랫폼 특별 대담. 오늘 이 시간에는 이번 키 플랫폼의 메인 앵커를 맡으신 마이클 트램 헤이그룹 유럽 대표와, 강연자로 참여하신 강 루 테크크런치 차이나 대표를 초대했습니다. 두 분으로부터 혁신의 실행이 왜 중요한지, 실행력을 올리기 위한 핵심요소는 무엇인지 들어보겠습니다.



중국 기술 산업, B.A.T 주축으로 빠른 변화”
“베이징·항저우, 중국의 실리콘 밸리로 떠오를 것”
“기업, 불확실성 받아들여야…미래의 메가트렌드는 '디지털화'”
“스타트업에서 가장 중요한 것은 '기업가 정신'”
“중국과 미국의 스타트업은 속도·성숙도·목적에 차이 있어”
“B.A.T, 다른 분야에 집중했기에 성공…성장 위해 '개방된 혁신' 해야”
“한국 스타트업의 강점은 실행력…비즈니스 모델 찾아야”



Q. 강 루씨는 키 플랫폼에서 "중국 기술 산업과 스타트업의 주요 동향"을 주제로 발표하셨는데요. 어떤 내용들이었나요?

A. 중국 기술 트렌드와 변화는 2~3년 전과 확연히 다른 흐름을 보여주고 있습니다. 모바일 인터넷 부문은 정말 빠른 속도로 성장하고 있고요. 전자상거래 시장도 빼놓을 수가 없죠. 알리바바는 올해 엄청난 규모의 기업공개(IPO)에 성공했고요. 이런 새로운 흐름은 중국의 B.A.T 회사들이 주축이 되어 있습니다. 바이두의 B, 알리바바의 A, 텐센트의 T를 딴 용어인데요. 이들이 변화를 주도하고 있습니다. 텐센트만 해도 소셜 네트워킹 분야에서 상당히 강하죠. QQ라는 중국 내 유명한 소셜 네트워킹 서비스를 이끌고 있고요. 위챗이라는 모바일 메신저도 유명하죠. 위챗을 통해 모바일 메신저 사업에서 더 나아가 플랫폼 서비스로 거듭나는 중입니다. 위챗으로 메시지만 보냈던 이전과는 다르게 돈도 보낼 수 있습니다. 물건을 살 때나 비용을 지불할 때 송금이 가능해졌고요..새로운 변화가 나타나는 중입니다. 알리바바도 다양한 기업들을 사들이면서 변화를 꾀하고 있습니다. 여러 분야의 회사들을 인수합병 해 나가고 있습니다. 떠오르는 중국 내 샛별들도 있습니다. 샤오미를 예로 들 수 있겠죠. 창립된 지 4년이 좀 넘었는데요. 기업 평가금액만 450억 달러 (한화 48조 3,000억원)에 달합니다. 중국 내 최대 스마트폰 판매 기업이고요. 세계 최대의 휴대폰 생산기업이 됐습니다. 중국 내에서 다양하고 많은 스타트업 기업들이 만들어지고 있습니다. 세계 시장으로 진출해도 될 만큼 공격적인 성장을 보이는 기업들이 많고요. 스마트 기기들이 새로운 글로벌 트렌드가 되면서 중국은 더 많은 이점을 갖고 있습니다. 심천은 스마트 기기들을 위한 다양한 제조체인을 가지고 있습니다. 많은 이들이 스마트 하드웨어를 만들기 위해 심천으로 오고 있고 많은 변화를 감지할 수 있습니다.



Q. 그렇다면 중국에서 미국의 실리콘 밸리와 같은 지역이 생겨날 것이라고 생각합니까? 아니면 중국이 다른 전략을 취하게 될까요?

A. 중국의 수도로써 베이징이 중국의 실리콘 밸리로 떠오를 가능성이 높고요. 항저우가 실리콘밸리로 될 가능성이 있습니다. 알리바바의 본사가 위치하고 있는 곳인데요. 알리바바는 미국에서 매우 큰 규모의 기업공개에 성공했죠. 덕분에 천 여 명의 백만장자가 생겨났습니다. 많은 돈을 기반으로 벤처 투자기업들도 생겨났습니다. 이들은 미국의 스타트업 기업들을 연구하고 있는 중이고요. 벤처투자가 매우 활발히 진행되고 있습니다. 어느 지역이 실리콘 밸리가 될지 확언하기는 어렵지만 미국의 실리콘밸리를 중국이 따라잡기는 매우 힘들 것이라고 봅니다. 미국의 실리콘 밸리는 훨씬 더 성숙한 벤처 생태계를 갖고 있으며 매우 건강합니다. 새로운 기업들에 대해 매우 개방적이며 거부감 없이 받아들이는 문화가 형성돼 있죠. 하지만 중국의 환경을 생각해 본다면 좀 다릅니다. 신생기업들을 위한 돈이 충분할지라도 기업들의 육성 환경이 좋지 못합니다. 정부차원에서도 스타트업 기업들을 지원하고 싶어 하지만 어떻게 지원해야 할지 방법을 잘 모릅니다.

Q. 키 플랫폼 2015의 메인 주제가 ‘Back to zero, 담대한 실행력’이었죠. 많은 기업들이 ‘잘하는 것’에 집중했다면 생존경쟁이 치열해진 지금은 ‘해야 할 것’에 주목하고 있습니다.먼저 마이클 트램씨에게 질문 드리죠. 기업의 실행력을 높이기 위한 혁신방안과 그 성과를 경험하신 부분을 소개 해 주시죠.

A. 기업의 불확실성이 매우 커졌고 종류도 다양해졌습니다. 그래서 진정한 리더는 지금의 불확실성을 받아들일 수 있어야 합니다. 조직과 프로세스를 변화시켜서 ‘뉴 노멀’로 나아가야 합니다. 미래의 메가트렌드는 무엇이 될까요? 유망한 메가트렌드 중 하나는 ‘디지털화’입니다. 누가 ‘디지털화’를 신경 쓰고 있으며 어떤 기업이 이를 내부에 잘 융화시키느냐가 중요합니다. 오늘의 선두 기업이 내일에도 선두 기업으로 활약할 수 있는지도 중요하겠지요. 이 외에도 신경 써야 할 부분들이 많습니다. 많은 주주들, 직원, 노조 등 이들을 어떻게 관리해야 하는가에 대한 문제도 대두됩니다. 어떻게 직원들을 경쟁사에 빼앗기지 않을까, 직원들에게 매력을 드러내고 교육할 것인지 등에 많은 문제가 경영을 하며 드러나게 되죠. 기업을 잘 운영하려면 이런 문제들을 잘 다루고 해결할 줄 아는 리더들과 함께 해야만 합니다.

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Q. ‘담대한 실행력’을 통해 기업 혁신에 성공한 대표적인 사례들을 소개해주시겠습니까?

A. 최소 2~3년 이상 된 기업들에게 말해야 합니다. 창업한지 얼마 되지 않은 스타트업들은 아직 변화를 느끼지 못할 때잖아요. 더 오래된 기업들, 그 중에서도 고난을 겪은 회사, 창업한 지 10~15년 넘은 기업들을 예로 들어 볼 텐데요. 독일의 다임러 그룹, 다임러-벤츠는 세계적인 자동차 생산 기업인데요. 2000년부터 기업의 형태가 거대 복합기업으로 변화합니다. 단순히 자동차만 제작하지 않았죠. AEG(아에게)라는 브랜드를 통해 백색가전을 만들었고요. 항공기용 엔진, 소형 비행기 또, 배를 만들기도 했고요. 미국의 크라이슬러와 합작했고 일본의 미쯔비시와도 협력사업을 추진했습니다. 다임러는 이때부터 글로벌 기업으로 거듭나겠다는 의지를 밝혔습니다. 제조업을 기반으로 전 세계에서 모든 물건을 만들 수 있도록 합병과 협력사업을 추진했습니다. 하지만 결국 실패했죠. 이후 새로운 리더십을 경험하게 됩니다. 합병했던 부분들을 다시 매각하게 된 거죠.이전에는 ‘충분하지 않아’라는 생각이 미덕이었죠. 엔지니어링 기술로 전 세계 어디서든 물건을 만들어 팔자라는 생각이 있었어요. 하지만 시간이 지나면서 새로운 리더십이 부상했습니다. 변화가 필요하다는 거죠. 이후 강점이 있는 럭셔리 자동차 시장에만 집중하고 투자하면서 트럭 등 다른 자동차도 만듭니다만 매출이 꾸준하게 창출되는 부분에만 열중하게 됐습니다. 이로써 다임러는 다시 성공적인 기업으로 우뚝 서게 된 겁니다.

Q. 마이클 트램씨. 전 세계나 북미, 유럽에서 스타트업들의 트렌드는 어떤지 말씀해 주시겠습니까? 어떤 지역의 스타트업이 괄목할만한 성장을 보이고 있습니까?

A. 아이디어를 비즈니스 모델로 확장시켜 나간다면 누구나 스타트업을 창업할 수 있고 보통 대학교를 다니는 젊은이들이 새로운 아이디어를 갖고 시작하는 겁니다. 혁신가이며, 진정한 기업가라고 할 수 있을 텐데요..스타트업의 다른 그룹을 짚어보자면 거대 기업에서 파생된 형태를 띠고 있습니다. 익숙한 거대 기업들 중 갖고 있는 자원과 자본에서 혁신을 꾀하기 어려울 때 생겨나죠. 대기업들이 일부 자원과 전문 인력들을 빼내어 혁신적인 아이디어들을 사업화하고요. 스타트업의 형태로 있다가 다시 대기업으로 흡수하곤 합니다. 태생이 다르지만 두 기업이 합쳐질 수도 있고요. 대기업들이 스타트업들을 인수합병 해 또 다른 성공적인 기업의 모습을 갖추기도 합니다. 최근의 특징입니다. 아마존, 알리바바, 이베이 등은 창립된 지 꽤 오랜 시간이 흘렀고 더 이상 스타트업 기업이라 할 수 없습니다. 대부분 고객 입장에 있고 소매업종을 영위하고 있다는 알고 있습니다. 대량 판매 시장 속에서 소매업종 내의 스타트업이라면 규모가 좀 작더라도 유명한 기업들이 꽤 있죠. 하지만 극히 일부의 스타트업에 불과합니다. 소비자들은 잘 모르지만 특정한 전문기술을 바탕으로 한 스타트업들이 있다는 것이죠. 자동차 부품 시장에도 놀라운 스타트업들이 있고요. 제조업, 바이오 테크, 화학기술 산업에도 일부 시장에 특화된 스타트업들이 많다는 겁니다. 3~5년이 지나도 우리가 모를 수 있습니다. 특화된 사업 안에서만 활동하고 있기 때문입니다. 누가 제일 유명하고 제일 잘 하고 있는지 말하는 것은 참 어려운 일입니다.



Q. 실행력이라는 관점에서 스타트업들에게 성공의 필수요소는 무엇이라고 생각하십니까?
그리고 한국의 스타트업 기업들이 이를 통해 배울 수 있는 점은 무엇이 있을까요?


A. 스타트업에서 가장 중요한 것은 '기업가 정신'입니다. 기업가는 특정 아이디어를 믿는 사람이라고 규정할 수 있습니다. 모든 에너지를 자신의 아이디어를 위해 사용하고 결과물을 얻기 위해 노력합니다. 또한 시장에 귀를 기울이고 고객과 소비자의 의견을 듣고 이해하고자 노력합니다. 빠르고 민첩하고 유연하게 대응해 결과물을 얻어 내곤 하죠. 마지막에는 기업가든 스타트업 기업가든 수익을 만들어 내야 합니다. 어린 기업가 친구들에게 조언하는 게 있는데요. 사업을 통해 빨리 돈을 벌라는 것입니다. 빠른 시간 안에 돈을 벌수록 더 좋은 아이디어겠죠.

Q. 중국의 많은 스타트업들을 소개해 주셨는데요. 미국의 스타트업과 어떤 점이 다른가요?

A. 중국의 스타트업 성장속도가 매우 빠르다는 것을 감지했습니다. 미국의 스타트업 시장은 이미 성숙되어 있기 때문에 발전 속도가 확연히 차이가 납니다. 중국은 시장을 개방하는 중이죠. 점차 기술에 대한 접근이 확대되고 있고 금융시장에 대한 접근도 개방되고 있죠. 미국이 중국과 비교했을 때 성장세가 둔화되고 있다고 표현할 수는 없지만 속도가 이전보다 낮아지고 있음은 분명합니다. 몇년 동안 중국의 스타트업이 매우 빠른 속도로 성장해왔고요. 미국과 중국의 스타트업이 함께 협력하는 방안을 모색하게 될 것입니다. 회사가 크게 성장하기를 바란다면 글로벌화를 외면할 수 없기 때문입니다. 중국의 어디가 미국의 실리콘 밸리처럼 성장할지는 모르겠지만 두 지역 간의 협력이 곧 있을 것이라 봅니다.

A. 미국과 중국의 스타트업 차이는 상당하죠. 중국 시장의 성숙도는 많이 낮은 상황인데요. 그래서 많은 문제들도 발생하고요. 스타트업 기업들의 힘으로 해결할 수 있는 문제들이 있습니다. 덕분에 스타트업들의 성장 가능성은 매우 높습니다. 중국 스타트업들은 최신 기술을 활용해 지금의 문제를 해결할 수 있을 것이라 믿고 있지요. 중국 스타트업을 다른 각도에서 바라본다면 또 이야기는 달라집니다. 미국 스타트업, 실리콘밸리 기업들을 살펴본다면 목적이 분명합니다. "세상을 바꾸겠다"는 거죠. 페이스북, 전기자동차를 만드는 테슬라 등은 멋진 아이디어로 시작을 했죠. 사업을 시작했을 때는 이들의 계획을 사람들이 믿지 않았습니다. 하지만 해 냈고요. 벤처 투자기관들도 투자를 해 줍니다. 실현 불가능할 수 있는 아이디어를 가져와도 기업가를 믿고 돈을 지원하죠. 일종의 장기적인 관점을 믿는 분위기입니다. 하지만 중국의 스타트업은 그렇지 못합니다. 매우 단기적인 시각으로 사업을 시작합니다. 첫 번째 목표도 비슷합니다. 증시로의 기업공개(IPO)를 통해 돈을 버는 것입니다. 실리콘 밸리는, 혁신, 그리고 기술력으로 해결할 수 있는 혁신을 추구합니다. 많은 기업들이 좋은 기술을 갖고 활동하는 걸 볼 수 있으니까요. 하지만 중국의 스타트업들은 혁신을 추구하지만 비즈니스 모델을 위한 경우가 많습니다. 중국 스타트업들 중에는 미국 실리콘 밸리 기업들의 아이디어를 따라해 사업을 전개하는 경우가 있습니다. 2~3년이 지나보면 미국 실리콘 밸리의 기업들은 아직도 수익을 내지 못하고 있습니다. 여전히 미래를 바라보며 투자와 연구를 진행하고 있죠. 하지만 중국 기업들은 벌써부터 돈을 벌고 있고 기업공개(IPO)도 진행합니다. 이것이 가장 큰 차이라고 생각합니다.



Q. B.A.T.하면 바이두, 알리바바, 텐센트를 뜻하는 말입니다. 이들이 성공하는 데 있어 가장 중요한 요소는 무엇이었을까요? 또, 지속가능한 성장을 위해 변화해야 하는 부분은 어떤 것일까요?

A. 세 기업은 모두 너무 다른 성장 배경을 갖고 있습니다. 바이두는 중국 내 인터넷 검색 부문에서 선도적인 주자라고 평가할 수 있는데요. 대부분의 중국인들은 정부에 의해 바이두의 성장이 담보되고 있다고 평가합니다. 강력한 경쟁자인 구글이 중국에 진출하지 못하고 있기 때문이죠. 구글이 중국 정부의 정보공개 지침을 따르지 않겠다고 해서 중국에서 사업을 할 수 없는데요. 바이두는 반사이익을 그리고 텐센트의 성공배경은 전혀 다르죠. QQ라는 인터넷 메신저가 중국 내에서 큰 인기를 끌며 성공 가도를 달리고 있습니다.덕분에 중국 내 소셜 네트워크와 엔터테인먼트 부문에서 큰 성공을 거뒀습니다. 또한 알리바바의 성공스토리는 전자상거래에 있습니다. 국제 전자상거래를 통해 강하게 성장했고 거의 모든 사업에 진출할 수 있게 되었습니다. 세 기업이 성공할 수 있었던 것은 각자 다른 분야에 집중했기 때문이라고 생각합니다. 중국 시장은 충분히 크기 때문에 이들이 성장할만한 기반을 다지기에 충분했다고 봅니다. 두번째 질문에 대한 답은 B.A.T.(바이두, 알리바바, 텐센트) 회사들이 지속가능한 성장을 하기 위해서 더 많은 '개방'을 취해야 한다는 겁니다. 대기업에서 파생된 스타트업처럼 '개방된 혁신'이 필요하다고 생각합니다.이들은 새로운 스타트업들을 환영하고 함께 일할 수 있도록 변화해야 합니다. 자금을 지원하든지 공유하는 형태로 말입니다. 스타트업 내의 핵심 팀을 인수하는 겁니다. 핵심 아이디어 동력을 사들이는 거죠. 기존 스타트업의 사업은 그대로 이어가게 하되 팀만 인수하는 새로운 방식입니다. B.A.T.가 스타트업들에게 더 개방적인 태도를 보여야 한다고 생각합니다.

Q. 강루씨는 키플랫폼 2015의 강연을 통해 중국의 샤오미나 메이쥬 같은 기업들도 언급했습니다. 이들이 급격하게 성장할 수 있는 배경도 살펴주시죠.

A. 샤오미는 매우 독특한 성장 배경을 갖고 있습니다. 샤오미를 시작하며 정립한 철학은 이러했습니다. '제품을 만들 때 품질 좋은 제품을 만들면서도 값싼 제품을 만들자'는 것이 철학이었죠. 처음으로 만든 제품은 휴대폰이었는데요. 지금은 TV, 에어콘도 만듭니다. 다른 회사들에게 적극적으로 투자도 하죠. 기존 제품들을 '카피'한 제품들을 많이 내놓기도 합니다. 'GoPro'를 이야기할 수 있어요 'GoPro'는 스포츠 카메라를 만드는 회사인데 최소한 200달러(한화 21만원선)는 줘야 합니다. 하지만 샤오미가 '카피'해 내놓은 제품의 가격은 200위안(한화 3만원선)입니다. 같은 기능과 거의 비슷한 성능에도 불구하고 말이죠. 샤오미의 기본적인 전략은 '더 값싸게'입니다. 품질은 거의 비슷하게 내놓는 것입니다. 샤오미는 기회를 잘 잡았습니다. 4년 전에 사업을 시작했는데요. 중국의 유명한 스마트폰 브랜드가 없었습니다. 대부분 삼성이었고요. 이 때 샤오미가 시장 분위기가 어떤지 정확히 파악한 것 같습니다. 품질은 비슷하지만 저렴하게 내 놓은 전략은 매우 효과적이었습니다. 젊은 세대들은 아이폰이나 삼성 스마트폰을 살 만큼 여유롭지 못했거든요. 이들이 샤오미에게 충성도가 높은 고객층이 되었습니다.



Q. 키 플랫폼 2015의 메인 주제가 담대한 실행, Back to Zero'인데요. 한국기업들이 실행력의 관점에서 봤을 때 바른 방향과 전략으로 나아가고 있다고 보십니까?

A. 3~40년, 50년 전만하더라도 경제가 매우 약하고 가난했습니다. 하지만 지금 한국은 매우 현대적이고 강한 기업들이 많고 전 산업 분야에 있어서 건실한 기업들이 두각을 드러내고 있죠. 외부적인 시각에서 바라본다면 일부 기업들은 모멘텀을 잃고 있습니다. 현실에 안주하고 있다고 평가한다면 좀 과한 것 같고요. 기업들은 자신들이 갖고 있는 잠재능력을 충분히 활용하지 못하고 있다는 증거들이 보입니다. 여러 젊은이들을 만날 기회가 있었습니다. 젊은이들이 충분한 권한을 부여받지 못했다는 느낌을 종종 받았습니다. 조직, 관료적인 부분에 얽매여 있거나 매뉴얼과 같은 고정된 프로세스에 얽매여 있는 걸 보았죠. 질문에 대한 대답은 'No'입니다. 기업들은 지금의 전략을 재정비할 필요가 있다고 생각합니다. 기업들은 사고의 유연성을 부여해야 하며 민첩함도 갖추어야 합니다. 미래의 변화에 스스로 대응할 수 있도록 전략을 세워야 합니다. 직원들을 모두 포용하고 재능을 계발시켜야 합니다. 그렇게 된다면 의미 있는 변화가 가능하며 올바른 궤도로 갈 수 있다고 생각합니다.

Q. 한국 스타트업에 대한 조언과 정부에 대한 요구 사항이 있을까요?

A. 한국 정부가 중국 정부보다는 더 잘 하고 있다고 생각합니다. ‘드림뱅크’라고 스타트업을 지원해주는 단체도 있죠. 한국의 은행연합회 20개 기관이 참여해 만들었다고 들었는데요. 한국과 중국 모두 충분한 돈과 자원을 갖고 있습니다. 그런데 중국정부는 혼자서만 하려고 하고 있습니다. 스타트업에게 돈도 주고 장소도 제공한다고 하죠. 하지만 스타트업을 정확히 이해하지 못하고 있습니다. 자금을 지원하지만 어떻게 무엇을 해야 할지 잘 알지 못합니다. 한국은 적정한 대상에게 지원합니다. 그 대상이 바로 '인큐베이팅’시스템인데요. 스타트업을 경험해본 사람도 있어서 어디에 돈을 써야 하는지 효율적인 계획이 가능하다는 겁니다. 덕분에 스타트업 기업들도 효과적으로 도울 수 있고요. 한국 스타트업들을 보고 놀랐던 점은 매우 공격적이라는 겁니다. 글로벌로 진출하기 위한 공격적인 행보를 보이고 있습니다. 많은 비용이 들겠지만 정부의 뒷받침이 큰 것 같습니다.키 플랫폼 2015의 주제인 ‘실행력’을 중점으로 이야기를 하고 있는데요. 한국 스타트업들은 충분히 공격적이라고 생각합니다. 글로벌로 나아가겠다는 강한 의지가 있지만 현지화에 대한 더 철저한 준비가 필요하다고 생각합니다. 한국 스타트업들의 결과물은 디자인이 괜찮습니다. 하지만 중국 디자인도 나쁘지 않죠. 한국 스타트업들은 발전된 기술을 갖고 있습니다. 문제는 여기에 있는데요. 몇몇 한국 스타트업들은 좋은 기술을 갖고 있음에도 불구하고 비즈니스 모델을 찾지 못합니다. 중국 스타트업들은 그렇지 않습니다. 기술력이 부족하지만 돈은 벌죠. 이게 한국 스타트업들이 고려해야 할 점이라고 생각합니다.





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